Este módulo é um recurso para professores 

 

Questões chave

 

A maioria das pessoas geralmente sabe qual é a coisa certa a fazer, e pode até tomar decisões para agir, concretamente, com base nesse conhecimento. No entanto, devido a inúmeros impedimentos, as suas ações nem sempre refletem tais compromissos, honestamente sentidos. Este módulo explora algumas das estratégias práticas que podem ajudar a implementar decisões éticas. Seu ponto de partida é o momento ou a configuração mental “pós-tomada de decisão”.

Podemos dividir as estratégias práticas para a ação ética em duas categorias: aquelas que se aplicam no nível organizacional e aquelas que se destinam ao nível individual. As abordagens ao nível organizacional, concentram-se na criação de ambientes nos quais os indivíduos são incentivados a falar sem medo de retaliação. Na literatura, esse ambiente também é referido como uma cultura justa, uma cultura sem culpa ou um ambiente psicológico seguro. Muitas organizações, do setor público e privado, têm adotado essa cultura organizacional, para detectar erros ou práticas antiéticas na primeira oportunidade possível e, assim, minimizar danos. Uma cultura sem culpa não apenas promove a divulgação, mas também permite que a organização aprenda e melhore. Por outro lado, foram desenvolvidas abordagens ao nível individual, para aumentar a capacidade dos indivíduos de agirem de maneira ética, mesmo em circunstâncias difíceis, inclusive quando o contexto ou a cultura organizacional não conduzem à ação ética. As abordagens ao nível individual, consideram a capacidade de ação ética como um "músculo moral" que pode ser treinado e fortalecido como qualquer outro músculo do corpo. Ambos os tipos de abordagens são discutidos nos parágrafos seguintes e demonstrados através dos exercícios deste módulo. 

 

Nível organizacional: criando ambientes facilitadores

As pesquisas mostram que o medo das consequências pode impedir que os indivíduos se manifestem quando cometem erros ou detectam comportamentos antiéticos (Kish-Gephart et al., 2009). O medo não se origina apenas das más experiências, mas também pode resultar da compreensão acerca das possíveis retaliações e punições que podem decorrer da divulgação das informações. Esse medo trás implicações para as empresas. Por exemplo, a empresa “A” produz peças de automóvel para um novo modelo de carro que acabou de entrar em produção de larga escala. Em algum momento, o gerente de produção da Empresa “A” descobre que peças do automóvel estão com defeito, devido a um problema no processo de produção, pelo qual ele é responsável. O gerente de produção teme que revelar o problema possa conduzir à sua punição ou demissão e, portanto, decide não se manifestar. Após alguns meses, descobre-se que as peças de automóvel da empresa “A” apresentam fadiga material, potencialmente perigosa. Milhares de carros devem ser chamados para trocar as peças defeituosas, causando custos adicionais à Empresa “A” e afetando a sua reputação. A investigação subsequente mostra que o dano teria sido limitado e o potencial perigo evitado, se a falha tivesse sido descoberta em um estágio anterior.

Embora a essência do exemplo acima se aplique a todos os tipos de organizações, alguns setores foram particularmente proativos na tomada de medidas para incentivar os funcionários a se manifestarem. Tais setores incluem a indústria da aviação, saúde e forças armadas. Em alguns desses setores, a necessidade de aprender com os erros é essencial, pois as questões de segurança podem levar a incidentes ou acidentes com consequências potencialmente desastrosas. Para incentivar os funcionários a se manifestarem, desenvolveu-se o conceito de cultura justa. Esse conceito se refere a um ambiente no qual os indivíduos são incentivados a aprender com seus erros, em vez de serem punidos.

Este pequeno artigo, da empresa de aviação Eurocontrol, enfatiza a importância de uma cultura justa, no setor de aviação. Explica que punir os pilotos com multas ou suspensão de suas licenças pode desencorajá-los de relatarem os erros, com uma consequente redução nas informações sobre segurança. O artigo define o conceito de cultura justa como “uma cultura na qual não se pune operadores de linha de frente e outros por ações, omissões ou decisões tomadas de acordo com suas experiências e com o treinamento que tiveram, mas também não são toleradas negligências graves, violações intencionais e atos de destruição”.

Conforme enfatizado por essa definição, a adoção de uma cultura justa não significa que os indivíduos estejam acima da lei: as negligência grave, as violações voluntárias e os atos destrutivos não são tolerados em uma cultura justa. No entanto, as respostas organizacionais aos erros devem ser motivadas pelo desejo de melhorar a cultura para o futuro, e não apenas identificar e punir alguém. Numa cultura organizacional, em que os incidentes são relatados, as investigações são realizadas e as medidas de prevenção são adotadas (por exemplo, treinamentos, comunicação aprimorada de regras e regulamentos, revisão de processos), os riscos e acidentes terão mais chances de se tornarem visíveis, do que em culturas organizacionais mais punitivas.

O conceito de cultura justa também é relevante para outros setores em que a segurança é importante, como a saúde e as forças armadas. Nas forças armadas, as “revisões pós-ação” geralmente acarretam missões e treinamentos para ajudar os soldados a aprenderem com seus erros e conquistas. No setor da saúde, o conceito foi definido como “uma cultura de aprendizado que está constantemente melhorando e orientada para a segurança do paciente” (Boysen, 2013). A relevância de uma cultura justa no setor de saúde é explicada neste pequeno vídeo. Infelizmente, em muitas grandes instituições de saúde, a dificuldade em assumir os erros ainda persiste, com resultados desastrosos. Esta notícia refere-se a um exemplo recente do Reino Unido.

Da mesma forma, o conceito de uma cultura sem culpa procura apoiar os funcionários que cometem erros, a fim de criar uma cultura organizacional que incentive a solução de problemas, a transparência e o alto desempenho. Se ocorrem erros (que não sejam violações intencionais), é feita uma análise da “causa raiz”, para determinar todos os fatores que contribuíram com eles, e a culpa é, mais frequentemente, colocada no processo do que na pessoa do funcionário. Assim, a empresa pode aprender com os erros e os funcionários serão mais leais.

Além disso, há um crescente repertório de pesquisa sobre a cultura de abertura e de dar voz aos funcionários. Na literatura, a voz do funcionário é definida como comunicação informal e discricionária por um funcionário a respeito de ideias, sugestões, preocupações, informações sobre problemas ou opiniões sobre questões relacionadas ao trabalho, a pessoas que possam tomar as medidas apropriadas, com a intenção de trazer melhorias ou mudanças (Morrison, 2014). 

As empresas veem cada vez mais o valor do feedback como um meio de encontrar maneiras de melhorar, adaptar-se e inovar. Solicitar feedback é comum nas relações empresa-cliente (por exemplo, na indústria de viagens, venda a retalho on-line) e o mesmo princípio pode ser aplicado em empresas ou organizações do setor público. Os funcionários também estão em uma posição privilegiada para identificar problemas e fornecer feedback crítico, mas devem sentir que serão ouvidos, ou não o darão.

Este folheto, desenvolvido pelo “Center for Ethical Leadership” da Universidade de Notre Dame, descreve as medidas que podem ser adotadas pelas empresas para incentivar a cultura de abertura e voz. O material foi publicado na página da internet ethicalsystems.org. Algumas medidas são:

  • Solicitar o feedback de forma proativa: o fornecimento de feedback deve ser parte integrante de qualquer processo avaliativo e as organizações devem envolver proativamente os funcionários para solicitar seu feedback. É importante o acompanhamento do feedback recebido, mostrando o que foi alterado em resposta.
  • Liderar pelo exemplo: ser franco e destacar exemplos positivos e negativos demonstra aos funcionários que uma organização deseja ouvir seus comentários.
  • Fornecer oportunidades regulares de feedback: muitas organizações realizam avaliações formais anualmente. No entanto, as análises e as oportunidades de feedback devem ser contínuas, como parte do processo regular de comunicação. Além disso, as organizações devem incentivar a comunicação e o intercâmbio em toda a sua hierarquia.
  • Proteger os funcionários contra retaliações: A organização deve oferecer capacitação, para impedir que ocorram retaliações, e um processo para lidar com os casos de retaliação, por parte de outros funcionários ou supervisores, contra a pessoa que revelou uma informação. 

Por meio desses métodos, as empresas podem promover ambientes propícios, para que os indivíduos se manifestem e, assim, combater as barreiras que se impõem ao comportamento ético, o que é discutido, em profundidade, no Módulo 6 e no Módulo 8. No entanto, pergunta-se: que estratégias práticas os indivíduos podem adotar para ajudá-los a agir eticamente em circunstâncias desafiadoras? Esta questão é explorada com maior detalhe na discussão a seguir.

 

O nível individual: desenvolvendo habilidades para a ação ética

Embora a ação ética deva ser apoiada e incentivada pela cultura organizacional, ela também tem uma relação significativa com as estratégias ao nível individual. Pesquisas e experiências práticas indicam que a maioria de nós deseja agir com ética e sabemos qual é a coisa certa a fazer. No entanto, pode ser muito difícil praticá-la e, assim, expressar nossas preocupações. Pesquisas nas áreas de psicologia, neurociência e economia comportamental sugerem que os indivíduos podem lidar com situações de possível comprometimento ético, de maneira mais eficaz, quando estão preparados e treinados para isso. A noção de que a ação ética é algo que pode ser aprendido e aperfeiçoado através da prática, permitiu várias abordagens à educação ética, incluindo métodos de aprendizagem experiencial, que colocam os alunos em dilemas éticos da vida real e os incentivam a encontrar soluções. Esses métodos são empregados, por exemplo, por universidades que incentivam os alunos a participar de clínicas jurídicas com dimensões éticas ou organizações que conduzem programas de treinamento ético com base em ações (veja a discussão abaixo). Outro conjunto de métodos para aprimorar a ação ética individual está associado à abordagem pedagógica “Dar voz aos valores” (Gentile, 2010). 

Dar voz aos valores (“Giving Voice to Values”ou GVV)

O que distingue a abordagem GVV dos programas tradicionais de educação em ética é que ela não se aprofunda na questão do que é certo ou errado, mas se concentra no estágio de "tomada de decisão". Seu ponto de partida é uma "decisão-modelo", de como a situação deve ser tratada, e os alunos são convidados a praticar e ensaiar a ação final que tomariam para implementar essa decisão-modelo. Conforme explicado abaixo, em mais detalhe, e ilustrado através dos “Exercícios” deste módulo, a GVV propõe várias práticas e técnicas de ensaio, como “guias prévios” ou pré-script (descrevendo um plano do que se deverá fazer se “X” acontecer) e coaching por pares (um grupo de participantes trabalham juntos para criar respostas efetivas). A GVV sintetiza ideias de diferentes estudos e disciplinas para fornecer uma orientação prática sobre como executar ações éticas de forma mais eficaz. Essa abordagem foi introduzida em universidades, de todo o mundo, e em várias organizações, como um meio de implementar a integridade e a ética na prática.

Pesquisas e entrevistas revelam que existem muitas maneiras de se expressar valores: procurando uma solução em que todos se beneficiem (ganha/ganha); mudando a forma de pensar do supervisor, através de persuasão e lógica; “passando por cima” do supervisor no âmbito da organização; construindo coalizões de funcionários que pensam da mesma maneira; e assim por diante. No entanto, o momento crucial é decidir falar. Segundo Gentile, as seguintes ações ajudam a expressar valores:

  • Reduzir o estresse ao perceber que os dilemas éticos ocorrem em qualquer trabalho e são normais e até previsíveis;
  • Tratar os conflitos éticos como um qualquer assunto de negócios, permitindo que o indivíduo use as mesmas habilidades e pontos fortes que os servem bem nesses assuntos;
  • Desenvolver um robusto “caso de negócios”, reunindo argumentos convincentes e descobrindo com quem conversar (assim como em qualquer outro assunto negocial);
  • Reconhecer armadilhas comuns, como racionalizações, e refletir antecipadamente sobre maneiras eficazes de reestruturar e combater essas armadilhas (algumas dessas armadilhas são discutidas no Módulo 6 de Integridade e Ética [Desafios à Vida Ética]).
  • Aumentar a eficácia e a probabilidade de tomar ações éticas elaborando um guia prévio do que dizer e como proceder em relação a determinado assunto;
  • Em muitos casos, também é útil realizar alguma forma de treinamento por pares (coaching).
  • Tirar proveito dos preconceitos psicológicos dos ouvintes, enquadrando a questão da maneira que for mais relevante para o público. 

De acordo com Gentile, ensaiar e praticar são úteis no processo de expressar valores. As técnicas de prática e ensaio, como a elaboração de guias prévios (pre-scripting), podem aumentar as chances de ação ética, quando seja mais necessária e de forma eficaz. Outra abordagem prática é o treinamento entre pares, em que o objetivo é testar argumentos com um conjunto de colegas (consulte o Exercício 3 deste módulo). O treinamento por pares pode ser usado quando se busca o apoio de grupos, de dentro e de fora da organização. Inclusive, isso pode até ajudar a encontrar novas maneiras de expressar valores que não teriam surgido de outra maneira. O treinamento entre pares se diferencia da dramatização (ou encenação de papéis) em um aspecto importante: na dramatização, muitas vezes há uma relação adversa implícita entre os indivíduos que desempenham cada papel ou função. Em outras palavras, a pessoa que desempenha o papel de ouvinte tenderá a pensar que sua tarefa é resistir ou encontrar falhas na apresentação do orador. O treinamento por pares, por outro lado, busca criar uma atmosfera na qual um grupo de participantes trabalha em conjunto para criar respostas efetivas.

Ao resolver dilemas éticos, é importante ser hábil, preparado e competente. Em outras palavras, não há necessidade de pregar ou proclamar apenas porque se abordam questões éticas. Os desafios de comunicação que podem surgir ao tentar resolver dilemas éticos, podem ser abordados com as mesmas capacidades analíticas e pessoais que seriam usadas em qualquer outra situação, seja convencendo um professor a dar uma extensão de prazo para a conclusão de um trabalho ou negociando os termos de um contrato de trabalho. Como em outros desafios de comunicação, devem considerar-se as necessidades e desejos do público. Outro ingrediente importante na receita é reestruturar a "voz" como "diálogo", o que inclui a escuta ativa.

Deve-se destacar que existem muitas maneiras de expressar valores, e cada indivíduo pode querer usar o estilo de comunicação em que seja mais habilidoso e se sinta mais confortável. Por exemplo, se uma determinada pessoa se sente mais confortável e eficaz ao se comunicar usando metáforas e contando histórias, então ela pode querer aproveitar esses pontos fortes ao expressar valores. Mesmo que certas técnicas de comunicação pessoal não pareçam as escolhas mais óbvias em algumas situações (por exemplo, usar metáforas pode parecer inadequado em certos ambientes de trabalho), é possível obter-se sucesso ao expressar-se valores usando essa figura de linguagem, pois essa técnica de comunicação se tornaria natural em um tempo de estresse.

A fim de adotar ações éticas, pode ser crucial a comunicação poderosa e persuasiva ao confrontar-se sólidas normas, razões e racionalizações organizacionais ou individuais. Recorrer a exemplos de sucesso e convicção pessoal pode ajudar a superar as armadilhas comuns. Para desenvolver essa capacidade, é útil analisar cuidadosamente a situação desafiadora, respondendo às seguintes perguntas:

  • Quem é(são) o(s) público(s) crítico(s) ou as principais partes envolvidas no dilema ético? O que está em jogo para essas pessoas?
  • Quais são os principais argumentos que devem ser combatidos? Quais são as razões e racionalizações que precisam ser abordadas?
  • Como podem ser influenciados aqueles que se envolvem, ativa ou passivamente, em comportamentos antiéticos?
  • Qual é a resposta mais poderosa e persuasiva às razões e racionalizações que precisam ser abordadas? Para quem o argumento deve ser apresentado? Quando e em que contexto?

Outras perguntas norteadoras que podem ajudar a projetar, refletir e discutir respostas a situações eticamente desafiadoras, são as seguintes:

  • Qual é o momento ideal para o seu esforço? Ele deveria ser, de alguma forma, dividido em etapas? Deveria ser sequenciado?
  • Você fará isso sozinho? Ou o fará com aliados? (Se sim, com quem?)
  • Você fará isso particularmente (off-line) ou em público? Individualmente ou em grupo?
  • Você tem todas as informações necessárias (pesquisa, ideias interpessoais, exemplos passados de sucesso ou fracasso, etc.)?
  • Você tem fontes de apoio adequadas, dentro e/ou fora da organização? Você pode debater todas as fontes possíveis de apoio e aquilo que cada uma delas poderá oferecer. Por exemplo, colegas da organização podem ter informações e, assim, confirmar ou refutar os seus dados.
  • Os membros da família podem ser capazes de colocar a escolha ética em uma perspectiva, considerando os seus valores mais profundos e a sua identidade pessoal. Também pode ser útil discutir a sua situação com familiares próximos, como uma forma de envolvê-los no processo com você, para que você não esteja nessa jornada sozinho, principalmente quando os riscos também podem afetá-los. Caso contrário, o medo de admitir os riscos para as pessoas próximas a nós pode prejudicar a liberdade da tomada de decisão.
  • Após fazer a sua própria auto-avaliação, das suas reacções típicas e/ou dos seus pontos cegos, assegurou que consultou os conselheiros mais adequados para levantar o que é provável que não veja?
  • Como você descreveria a abordagem adotada na resposta proposta?
    • Uma postura de aprendizado: mente aberta (por exemplo, "Ajude-me a entender como você está pensando sobre isso ...")
    • Diálogo (por exemplo, "Podemos manter essa decisão em aberto por mais algum tempo, para que possamos considerar outras perspectivas?")
    • Persuasão: você está convencido de sua posição, mas quer persuadir o outro (por exemplo, "eu pensei muito sobre essa situação e concluí... eu realmente aprecio a oportunidade de compartilhar minha perspectiva com você")
    • Adversário: Você está convencido de sua posição e seu objetivo é simplesmente afirmar a sua posição e deixar as coisas acontecerem (por exemplo, “Eu pensei muito nessa situação e concluí... Sinto muito se você discorda, mas não posso seguir este curso de ação")
    • Argumentos padrões/únicos, ou de alguma forma personalizados para o público-alvo (por exemplo, “Não é honesto” é um argumento único para todas as situações, enquanto “A reputação de honestidade da nossa empresa é o seu maior patrimônio. Lembra como nossos clientes nos apoiaram quando descobrimos o roubo de dados no ano passado? Isso porque eles acreditavam que nunca os enganaríamos sobre os seus riscos" é um exemplo de um argumento mais personalizado. Ambos podem ser eficazes em diferentes situações, mas é melhor estar consciente/ informado de nossas escolhas)
    • Solução de problemas (por exemplo, "vejo o que está em jogo aqui e por que você está sugerindo essa ação, mas estou confiante de que poderemos encontrar outra solução, se trouxermos todos os nossos talentos para cá")
    • Outras abordagens?
    • Quais são os maiores desafios e os argumentos mais espinhosos que você enfrenta?
    • Quais são os seus argumentos mais fortes?
    • O que é necessário para fazer isso?
      • Para seu ouvinte alvo: Como você precisará enquadrar essa sua escolha para valer-se de seu compromisso?
      • Para você mesmo: Como você precisará enquadrar essa sua escolha para valer-se seu próprio compromisso e coragem?

Essas questões se tornam modelos de discussões, guias prévios (pré-scripts) e planejamento de ações para os casos estudados e os cenários compartilhados na seção de exercícios deste módulo. Curiosamente, essas questões não pedem a aplicação de uma análise ética. Trata-se antes de compreender as razões e motivações que guiam o comportamento e as escolhas daqueles que precisam de ser persuadidos. Para mais explanações sobre o GVV approach, confira as entrevistas de Mary Gentile aqui e aqui.

Aprendizagem experiencial ou abordagens de resolução de problemas

Construir habilidades para tomada de ações éticas pode se desenvolver pela abordagem de aprendizagem experiencial. Também conhecida como aprendizagem baseada na experiência ou aprendizagem de acção, a aprendizagem experimental refere-se a um processo que leva a um aumento do conhecimento baseado na experiência concreta e na observação reflexiva. Quando discutida no contexto da educação ética, a ideia básica/central da aprendizagem experiencial é a de que os indivíduos ou grupos experimentem um dilema ético real nas suas vidas e tentem, a partir daí, traçar/criar soluções. Eles aprendem refletindo sobre o processo e os resultados, experimentando o problema e buscando a solução.

A aprendizagem experiencial é o alicerce de diversos programas de treinamento/capacitação ética, voltados à resolução de problemas ou de ações orientadas, inclusive aqueles implementados por organizações como a Integrity Action e a Alliance for Integrity. A Integrity Action é uma ONG internacional, com o foco em iniciar processos sociais que freiem a corrupção e capacitem os cidadãos a agir e exigir integridade. No contexto de seu projeto, a Community Integrity Building é uma ONG que encoraja estudantes e outros participantes a monitorarem projetos públicos e a falarem sobre eles quando detectarem práticas inadequadas e antiéticas. Os resultados produzidos foram positivos, em termos de melhoria da qualidade ética dos serviços. A Integrity Action discute o seu projeto e os seus resultados nesta publicação.

De acordo com sua página na internet, a Alliance for Integrity é uma iniciativa de múltiplas partes interessadas, agenciada pelo setor empresarial, em busca de promover a transparência e a integridade no sistema econômico. Esta organização possui uma variedade de projetos, entre eles, treinamentos sobre a integridade baseados em aprendizagem experiencial. Por exemplo, há um programa voltado a profissionais de negócios chamado De Empresas para Empresas, que inclui seguir quatro passos:

  • Primeiro: os participantes trabalham, em grupos, sobre dilemas éticos encontrados em situações de trabalho do dia a dia (experiências concretas).
  • Segundo: os participantes apresentam, em uma discussão em grupo com os demais participantes do programa de treinamento, as possíveis soluções ao problema (observação reflexiva).
  • Terceiro: os participantes compartilham, entre si, soluções práticas, considerando fatores contextuais (conceptualizações  abstratas).
  • Quarto: os participantes praticam as soluções propostas nos passos anteriores e encorajam a aplicação do conhecimento no dia-a-dia de trabalho e a relatar ou compartilhar a experiência deles em grupos de trabalho.

A depender dos conhecimentos e experiências próprios dos participantes, eles poderão se tornar treinadores de seus colegas. Experiências mostram que esse tipo de treinamento em grupo, entre pares/colegas, beneficia simultaneamente os participantes e os treinadores.

Educação clínica universitária

Como observado anteriormente, as universidades podem encorajar os seus estudantes a praticarem ações éticas como programas de aprendizado experiencial, como é o caso das clínicas jurídicas. Apesar dos conceitos de Direito e de ética serem diferentes, eles estão proximamente relacionados, como profundamente discutido do módulo 12 de Integridade e Ética (Integridade, Ética e Direito) do E4J. Essa estreita conexão é especialmente aparente em certas áreas, como as leis de anticorrupção. O comportamento antiético muitas vezes ocasiona a conduta corrupta e os mecanismos de proteção individual daqueles que denunciam práticas antiéticas ou corruptas são similares. Essas clínicas proporcionam um ambiente amigável, no qual os clientes em potencial, incluindo vítimas de corrupção e testemunhas, podem receber, de estudantes de direito, assistência ou aconselhamento jurídico gratuito, acerca das ações legais e disponibilidade de proteção contra retaliações. O auxílio ou aconselhamento é normalmente oferecido de graça, mas os estudantes que participam das clínicas devem respeitar os privilégios advogado-cliente. Posto isso, uma clínica jurídica sobre anticorrupção pode servir como um programa da faculdade de direito, no qual os estudantes ensinem a identificar e valorar condutas potencialmente antiéticas dos outros, bem como a aconselhar sobre as implicações legais e possíveis ações corretivas (Whalen-Bridge, 2017).

Os estudantes que participam das clínicas praticam ações éticas através de seu envolvimento em casos com dimensões éticas atuais. Ao mesmo tempo, as clínicas jurídicas podem ser benéficas para a sociedade como um todo. Os estudantes participantes de clínicas jurídicas serão futuros profissionais legais. As experiências advindas das clínicas frequentemente serão transpostas às atividades profissionais futuras, como advogados em prol mudanças ou advogados individuais. Ademais, como parte do trabalho de fomentar uma cultura ética e de criar uma cultura ética e desenvolver a capacidade de divulgar informações relacionadas a comportamentos antiéticos, as organizações públicas e privadas também podem estimular os empregados a compartilharem problemas e dilemas éticos nas clínicas jurídicas universitárias sobre o combate à corrupção.

Além disso, as organizações podem colaborar com as clínicas jurídicas, na organização de treinamentos para seus empregados, focando, por exemplo, nas proteções contra repercussões (incluindo a proteção dos denunciantes, mas também outras formas de proteção derivadas das leis trabalhistas). Através dessas capacitações/treinamentos, os alunos das clínicas podem transmitir aos empregados que a proteção não é somente uma questão de aproximação entre organizações, mas é também uma exigência legal. Isso, por sua vez, aumenta a probabilidade de situações eticamente comprometedoras serem debatidas.

Outro exemplo, relacionado ao tema da questão da cultura de fala e de feedback dos funcionários é que os estudantes envolvidos em clínicas jurídicas podem projetar e publicar, em seus sites, um modelo de questionário sobre o nível de satisfação a respeito: da conduta dos superiores; das relações entre organizações; da liberdade que sentem para expressar as suas opiniões; dos tipos de penalidades existentes por infrações disciplinares; das reais possibilidades de uma pessoa expressar a sua opinião; aos efeitos disso nos processos de trabalho, a incluir uma seção para sugestões de melhoria. As organizações, por sua vez, podem acessar e adaptar esse formulário para as suas próprias necessidades, usando-o como ferramenta de monitoramento ou como base para empreender iniciativas.

As clínicas jurídicas sobre anticorrupção podem, ainda, educar os estudantes que não estão matriculados no programa clínico. Assim, se um estudante de uma certa universidade tiver preocupações sobre práticas antiéticas mas não souber se deve revelar informação, o estudante pode consultar a clínica jurídica anti-corrupção da universidade. Ao discutir esses assuntos com seus pares/companheiros, o estudante pode aprender a avaliar se o comportamento antiético equivale a corrupção, de uma perspectiva jurídica, e quais os mecanismos de preção que seriam aplicados caso houvesse denúncia. Para os estudantes, mas também para os outros tipos de clientes, as clínicas jurídicas representam um ambiente amigável, onde os problemas podem ser abertamente discutidos e os feedbacks podem ser dados, com o apoio dos alunos e seus colegas.

Concluindo, conforme ilustrado neste módulo, certas táticas práticas podem ajudar a implementar decisões éticas. Algumas estratégias são aplicadas ao nível organizacional, focadas na criação de ambientes facilitadores. Outras estratégias, ao nível individual, procuram criar uma capacidade pessoal para a tomada de ações éticas, mesmo em circunstâncias difíceis, incluindo quando o contexto ou a organização cultural não são propícios à ação ética.   

 

Referências bibliográficas

 
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