Este módulo é um recurso para professores 

 

Questões Chave

 

Este módulo foi desenvolvido para ajudar os professores a familiarizar os alunos com os fundamentos teóricos e as aplicações práticas de liderança ética, levando em consideração a diversidade cultural das organizações atuais. O módulo está estruturado em torno de três perguntas principais: 

  • O que é liderança ética?
  • Por que a liderança ética é importante?
  • Como promover a liderança ética? 

Destaca-se que a liderança, às vezes, é exercida coletivamente, por exemplo, por meio de uma organização. No entanto, este módulo concentra-se na liderança individual.

O módulo aplica-se à liderança formal e informal. 

Liderança e ética

A liderança foi definida de diferentes modos (Fleishman et al, 1991). Uma definição comum explica-a como um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para atingir um objetivo comum (Northouse, 2016, p. 16). Os seguintes componentes são centrais para essa definição: (a) liderança é um processo, (b) liderança implica influência; (c) liderança ocorre em grupos; e (d) liderança implica objetivos comuns.

Para propósitos atuais, o módulo refere-se a indivíduos que exercem influência como ‘líderes’ e àqueles que estão sendo influenciados como ‘seguidores’. Embora seja útil distinguir entre líderes e seguidores para fins ilustrativos, deve-se levar em consideração que um indivíduo pode ser, ao mesmo tempo, líder em um contexto e seguidor em outro. Deve-se notar, também, que a liderança pode ser formal, como no caso de um primeiro ministro ou CEO de uma companhia. Mas, há também casos de liderança informal, quando a influência não é derivada de uma autoridade formal, conferida por regras e procedimentos. Finalmente, é útil sublinhar que os líderes podem estar associados ao mundo dos negócios, da política, da cultura popular e outras áreas da vida.

Voltando ao conceito de liderança ética, Eisenbeiss (2012) argumenta que esse conceito implica estabelecer e perseguir objetivos éticos e influenciar os outros de maneira ética. Da mesma forma, De Hoogh e Den Hartog (2009) definem liderança ética como o processo de influenciar atividades em grupo para alcançar metas de maneira socialmente responsável. Eles se concentram muito nos meios pelos quais os líderes tentam atingir os objetivos, tal como alcançar os próprios fins.

Conforme discutido em profundidade no Módulo 1 sobre Integridade e Ética (Introdução e Estrutura Conceitual), o estudo da ética, geralmente, consiste em examinar questões sobre o que está certo e o que está errado, virtude, dever, justiça, equidade e responsabilidade para com os outros. Do ponto de vista ético, Ciulla (2014, p. 16) afirma que o objetivo mais importante para estudar a liderança é responder à pergunta: O que é uma boa liderança? A palavra “boa” tem dois significados nesse contexto:  tecnicamente boa (ou eficaz) e moralmente boa. Essa abordagem do conceito de “moralmente boa” demonstra que a ética é uma questão importante nos estudos de liderança. 

A importância da liderança ética

A liderança ética é importante por duas razões principais. Primeiro de tudo, os líderes têm responsabilidades éticas porque têm uma posição especial pela qual têm maior oportunidade para influenciar os outros e, consequentemente, os resultados de forma significativa. A maioria das pessoas concordaria que todos temos a responsabilidade de agir eticamente, mas, é claro que os líderes estão sujeitos a padrões éticos mais elevados do que os seguidores.

Os valores dos líderes influenciam a cultura de organizações ou sociedades se elas se comportam, ou não, eticamente. Os líderes dão o tom, desenvolvem a visão, e seus valores e comportamentos moldam o comportamento de pessoas envolvidas nas organizações e na sociedade. Portanto, os líderes têm um grande impacto nas pessoas e sociedades. Alguns exemplos de líderes formais e informais de todo o mundo são Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Malala Yousafzai, Peng Liyuan (Primeira Dama da China), Sheikh Hasina Wajed (Primeiro Ministro do Bangladesh), Yvon Chouinard (fundador da Patagônia), Melinda Gates e Angelina Jolie. No entanto, o impacto de um líder nem sempre é positivo, tal como mostrou Hitler na Alemanha nazista. O impacto de sua liderança foi desastroso para milhões de pessoas e para o mundo em geral. 

Em uma escala menor, até mesmo um líder de equipe pode ter efeitos profundos sobre membros de sua equipe e organização. Todos os líderes, não importa quantos seguidores tenham, exercem o poder. Exercer poder sobre os outros acarreta uma responsabilidade ética. O poder é a capacidade que uma pessoa (ou um departamento) possui de, num determinado meio ou organização, influenciar outras pessoas para alcançar resultados desejados. Quanto maior o poder, maior é a responsabilidade do líder. Portanto, líderes de todos os níveis têm a responsabilidade de criar um ambiente ético e atuar como modelos para os outros. 

Hoje, a prática e a literatura contemporânea estão desviando a atenção dos estilos tradicionais de liderança, como liderança carismática e transacional, concentrando-se, cada vez mais, em estilos de liderança que enfatizem uma dimensão ética, como liderança transformadora, de serviço, autêntica ou baseada em valores. Em outras palavras, o que é considerado hoje como um “bom líder” é uma pessoa que, realmente, conduza a resultados éticos e não alguém que seja bom, simplesmente, em liderar (como muitos demagogos com más intenções). Essa mudança ressalta fortes vínculos entre a ética e a liderança eficaz (Ng & Feldman, 2015). 

Dois modelos podem ser usados ​​para explicar a relação entre liderança ética e liderança eficaz: o modelo de “confiança interpessoal” (“interpersonal trust” model) e o modelo de “poder social” (“social power” model). O primeiro é atribuído a Schindler e Thomas (1993), que argumentam que a confiança interpessoal é baseada em cinco componentes: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura (“integrity, competence, consistency, loyalty, and openness”). Integridade refere-se a honestidade e autenticidade; a competência está associada ao conhecimento e às competências técnicas e interpessoais; consistência é definida como confiabilidade, previsibilidade e bom senso; lealdade refere-se à vontade de proteger e “salvar-a-face” de uma pessoa; e abertura é a vontade de compartilhar ideias e informações livremente. Esse modelo reflete a ideia de que os seguidores que confiam em um líder estão dispostos a ficar vulneráveis às ações do líder, porque confiam que seus direitos e interesses não serão violados.

O modelo “poder social” foi desenvolvido por French e Raven (1959), que identificaram as cinco bases de poder mais comuns e importantes: legítimo, coercitivo, recompensador, especialista e de referência (“legitimate, coercive, reward, expert, and referente”). Poder legítimo refere-se ao direito de uma pessoa de influenciar outra pessoa, associado à obrigação desta última aceitar essa influência; o poder coercitivo deriva da capacidade de penalizar ou punir os outros; poder recompensador refere-se à capacidade de recompensar os outros; o poder dos especialistas baseia-se na percepção dos seguidores sobre a competência do líder; e o poder de referência deriva da identificação e simpatia pelo líder. Cada uma dessas bases de poder aumenta a capacidade do líder de influenciar as atitudes, valores ou comportamentos dos demais. 

Segundo French e Raven (1959), existem três maneiras pelas quais um seguidor pode reagir a essas formas de poder. Primeiro, quando os líderes usam com sucesso o poder legítimo, coercitivo ou de recompensa (coletivamente conhecido como poder de posição), poderão gerar conformidade (“compliance”). Essa conformidade significa que as pessoas seguem as instruções da pessoa com poder, independentemente de concordarem com ela. A segunda maneira pela qual os seguidores podem reagir ao uso do poder, especialmente ao uso de coerção que excede o nível que as pessoas consideram legítimo, é resistir (“to  resist”) à tentativa de influência do líder. Resistir significa que os funcionários tentam, deliberadamente, evitar a execução de instruções ou tentarão desobedecer a ordens. O terceiro tipo de reação ao poder é a dedicação (“commitment”), que é a resposta mais comumente gerada pelo poder especializado ou de referência (coletivamente referido como poder pessoal). Dedicação significa que os seguidores adotam o ponto de vista do líder e executam entusiasticamente as instruções. Embora conformidade, por si só.  possa ser suficiente para os assuntos do dia-a-dia, a dedicação é particularmente importante se o líder estiver promovendo mudanças (Daft, 2008, p. 365). Em geral, as pessoas tendem a se identificar com um líder ético. A liderança ética não é a única fonte de poder de referência, mas, é importante, principalmente, em um mundo cada vez mais dinâmico, globalizado e transparente. 

Dimensões éticas da liderança

A avaliação da liderança do ponto de vista ético é influenciada por teorias e princípios éticos da liderança ética e por questões práticas. As teorias éticas oferecem um sistema de regras ou princípios que nos guiam na tomada de decisões sobre o que é certo ou errado e o que é bom ou ruim em uma situação específica (Northouse, 2016).

No Módulo 1, três das principais teorias ocidentais foram discutidas: utilitarismo (a moralidade depende se a ação maximiza a ‘utilidade’ social ou felicidade em geral), deontologia (a moralidade depende de sua conformidade com princípios ou deveres morais, independentemente das consequências) e ética da virtude (a moralidade depende do aperfeiçoamento do próprio caráter). Diferentes acadêmicos criaram diretrizes práticas para o exercício da liderança ética. Por exemplo, Eisenbeiss (2012) destaca quatro princípios de liderança ética: orientação humana (“humane orientation”), orientação de justiça (“justice orientation”), orientação de responsabilidade e sustentabilidade (“responsibility and sustainability orientation”) e orientação de moderação (“moderation orientation”). Outra abordagem é a de Northouse (2016), que sugere cinco princípios de liderança ética: respeito, serviço, justiça, honestidade e comunidade (“respect, service, justice, honesty, and community”). Esses princípios são o foco do Exercício 5 do módulo.

Embora as teorias e os princípios da liderança ética sejam relevantes, questões práticas também são importantes para dilemas éticos, especialmente porque a análise teórica detalhada nem sempre é viável antes de tomar uma decisão. Nesse sentido, pode ser útil usar uma lista de verificação para orientar a tomada de decisão. Às vezes, isso é designado “testes rápidos de ética” ou modelos éticos de tomada de decisão, e ambos surgiram sob várias formas, como os códigos de conduta de grandes empresas. O exemplo a seguir de um modelo de tomada de decisão ética vem de Hodges e Steinholtz (2018):

MODELO DE TOMADA DE DECISÃO ÉTICA

@AretéWork LLP 2017

Qual é o dilema, problema, situação ou questão que você está enfrentando?

  • Como você entende que a pergunta poderia afetar a resposta?
  • Considere os aspectos éticos cuidadosamente.
  • Consulte apropriadamente para ampliar sua perspectiva 

Reúna informações para ajudá-lo a tomar uma decisão

  • Mantenha a mente aberta
  • Faça perguntas abertas
  • Diferencie fatos de suposições 

Determine possíveis soluções e pergunte a si mesmo o seguinte sobre cada  item:

  • Como isso afetará cada um de nós (clientes, acionistas, comunidade, parceiros, planeta)?
  • Isto está de acordo com nossos regulamentos, políticas, valores, etc?
  • Você ficaria orgulhoso se isso fosse divulgado nas mídias, aos seus parentes e amigos?
  • Você está confortável com essa solução? (Se não, descarte-a)
  • Devo verificar com meu gerente ou especialista no assunto?
  • Isso é viavel?
  • Qual a melhor solução?
  • Tomar uma decisão e preparar-se para implementar, considerando:
  • Que desafios posso enfrentar?
  • Como posso superar esses desafios?
  • Quem pode ajudar-me a implementar sabiamente?
  • Implemente e, então, pergunte:
  • Que lições foram aprendidas na aplicação?
  • Esteja aberto a feedback e faça o acompanhamento conforme necessário. 

Outro exemplo é o teste rápido ético fornecido pelo Ethics Center, uma organização sem fins lucrativos, sediada na Austrália. O Ethics Center propõe que façamos as seguintes seis perguntas antes de tomar uma decisão: 

1. Ficaria feliz se esta decisão aparecesse nas notícias de amanhã?

2. Existe uma regra universal que se aplica neste caso?

3. A ação proposta trará um bom resultado?

4. O que aconteceria se todas as pessoas fizessem isso?

5. Que efeito essa ação terá no meu caráter ou no caráter da minha organização?

6. A ação proposta é compatível com meus valores e princípios?

Líderes eficazes, geralmente, enfrentam dilemas complexos para os quais não há solução ideal. Nessa situação, os líderes precisam tomar decisões difíceis que envolvem sacrificar coisas boas em troca de outras. Um exemplo clássico é a decisão de entrar em guerra, sabendo que muitas pessoas, incluindo civis, vão morrer. Às vezes, um dilema é chamado de “problema das mãos sujas” (“dirty hands problem”). 

Tornar-se um líder ético

O tema da liderança ética é antigo. Por exemplo, Aristóteles argumentou que uma pessoa ética, em posição de liderança, incorpora as virtudes da coragem, temperança, generosidade, autocontrole, honestidade, sociabilidade, modéstia, equidade e justiça.

Para Confúcio, sabedoria, benevolência e coragem são as virtudes fundamentais. Aplicando ética à liderança e à administração, Velásquez (1992) sugeriu que os gestores desenvolvessem virtudes, tais como: perseverança, espírito público, integridade, veracidade, fidelidade, benevolência e humildade. A liderança ética também está associada ao conceito africano dos sábios. Henry Odera Oruka (1944-1995), do Quênia, pesquisou as tradições sobre os sábios da África subsariana e ofereceu uma descrição clara da sabedoria africana. O autor sul-africano contemporâneo Reul Khoza, oferece relatos de liderança ética desde a perspectiva dos Ubuntu que, entre outras coisas, oferecem uma crônica comunitária da virtude originada na África. O filósofo Al-Farabi (872-950) nos oferece ideias sobre liderança ética de uma perspectiva islâmica. Ele nasceu algures no território da atual Ásia Central e viajou pelas grandes cidades do mundo islâmico, como Bagdá e Damasco. Sua filosofia era ampla e suas ideias sobre liderança podem ser encontradas em suas obras sobre ética e política. Nessas obras, incluindo seu famoso livro The Virtuous City (A Cidade Virtuosa), Al-Farabi argumentou que os líderes também devem ser filósofos, uma ideia extraída de Platão, filósofo da Grécia antiga. Entendia Al-Farabi que um líder não deveria ser apenas uma pessoa de ação e poder, mas também uma pessoa que reflete sobre o que é melhor para sua comunidade. No entanto, ao contrário de Platão, ele argumentou que a cidade ideal não deve ser monocultural e sim aquela que acolha a diversidade, e na qual os líderes mais sábios possibilitem que pessoas de diferentes raças e crenças vivam juntas. Outros pensadores sublinharam outros grupos de virtudes, mas as diferenças não são tão grandes quanto se possa pensar. De fato, existem pessoas de diferentes culturas que passam a ter pontos de vista bastantes semelhantes sobre as virtudes essenciais.

Quanto ao desenvolvimento das virtudes, segundo o método aristotélico, quando as virtudes são praticadas ao longo do tempo, da juventude à idade adulta, bons valores tornam-se hábitos e passam a integrar o caráter de uma pessoa. Ao dizer a verdade, as pessoas tornam-se sinceras; compartilhando com os pobres, as pessoas tornam-se benevolentes; por ser justo com os outros, as pessoas tornam-se justas. A maneira confucionista de se cultivar começa com a compreensão profunda de como o mundo funciona, progride passando por determinadas ações e termina com o objetivo mais ambicioso: exemplificar a virtude em todo o mundo. Isso está fortemente relacionado com a ideia de que "saber", "fazer" e "ser" são três componentes interrelacionados de uma pessoa ética. Em O Grande Conhecimento, escrito por volta de 500 a.C., e o primeiro de quatro livros selecionados por Zhu Xi durante a dinastia Song, como introdução fundamental ao confucionismo, Confúcio descreveu o processo do seguinte modo: 

Os antigos, que desejavam exemplificar virtudes ilustres em todo o reino, primeiro ordenaram bem seu próprio Estado. Desejando ordenar bem seus estados, eles primeiro regularam suas famílias. Desejando regular suas famílias, eles primeiro cultivaram suas pessoas. Desejando cultivar suas pessoas, eles primeiro retificaram seus corações. Desejando retificar seus corações, primeiro procuraram ser sinceros em seus pensamentos. Desejando ser sinceros em seus pensamentos, primeiramente estenderam ao máximo seu conhecimento. Tal extensão de conhecimento era o resultado da investigação das coisas. 

Treviño, Hartman e Brown (2000) argumentam que a liderança ética compreende dois aspectos: a “pessoa ética” e o “gestor ético”. Você deve ser uma pessoa ética primeiro, para depois tornar-se um gestor ético. O aspecto de gestão refere-se aos esforços intencionais de um líder para influenciar os outros e guiar o comportamento ético dos seguidores, de modo a transmitir padrões éticos e disciplinares aos funcionários que se comportam de maneira não ética. A liderança ética baseia-se na capacidade do líder de concentrar a atenção da organização em ética e valores e de incutir na organização os princípios que guiarão as ações de todos os funcionários. Treviño e outros também identificam três medidas que, geralmente, os gestores éticos eficazes conseguem tomar. Primeiro, eles servem como modelo visível de conduta ética a ser seguido pelos funcionários. Segundo, eles comunicam, de maneira regular e persuasiva, sobre padrões éticos, princípios e valores com os empregados. Terceiro, eles usam o sistema de recompensa de forma consistente para responsabilizar todos os funcionários segundo padrões éticos.

O contexto em que os líderes estão operando não deve ser ignorado. Até as pessoas éticas com intenções éticas, podem comportar-se de maneira antiética como resultado de dimensões e pressões comportamentais ou sistêmicas. Esses problemas são explorados em profundidade nos Módulos 6, 7 e 8. Além disso, a liderança ética pode variar de cultura para cultura, inclusive em termos de estilo e valores, e nas maneiras pelas quais o líder influencia os seguidores.

 

Referências

  • Ciulla, Joanne B. (2014). Ethics, the Heart of Leadership. 3 rd ed. Santa Barbara, California: Praeger.
  • Daft, Richard L. (2008). The Leadership Experience. 4 th ed. Stamford, CT: Cengage.
  • de Hoogh, Annebel H.D., and Deanne N. den Hartog (2009). Ethical leadership: the positive and responsible use of power. In Power and Interdependence in Organizations, Dean Tjosvold and Barbara Wisse, eds. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Eisenbeiss, Silke Astrid (2012). Re-thinking ethical leadership: an interdisciplinary integrative approach. The Leadership Quarterly, vol. 23, No. 5, pp. 791-808.
  • Fleishman, Edwin A. and others (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: a synthesis and functional interpretation. The Leadership Quarterly, vol. 2, No. 4, pp. 245-287.
  • French, John R. P., Jr. and Bertram Raven (1959). The bases of social power. In Studies in social power, ed. Dorwin Cartwright. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
  • Hodges, Christopher and Ruth Steinholtz (2018). Ethical Business Practice and Regulation: A Behavioural and Values-Based Approach to Compliance and Enforcement. Oxford: Hart Publishing.
  • Ng, Thomas W. H., and Daniel C. Feldman (2015). Ethical leadership: meta-analytic evidence of criterion-related and incremental validity.  Journal of Applied Psychology, vol. 100, No. 3, pp. 948-965.
  • Northouse, Peter G. (2016). Leadership: Theory and practice. 7th ed. Los Angeles: SAGE.
  • Schindler, Paul L., and Cher C. Thomas (1993). The structure of interpersonal trust in the workplace. Psychological Reports, vol. 73, No. 2, pp. 563-573.
  • Treviño, Linda Klebe, Laura Pincus Hartman and Michael E. Brown (2000). Moral person and moral manager: how executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, vol. 42, No. 4, pp. 128-142.
  • Velasquez, Manuel G. (1992). Business Ethics: Concepts and Cases. 3 rd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
 
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