Este módulo es un recurso para los catedráticos 

 

Cuestiones clave

 

Este módulo está diseñado para ayudar a los ponentes a acercar los fundamentos teóricos y las aplicaciones prácticas del liderazgo ético a los alumnos, tomando en cuenta la diversidad cultural de las organizaciones actuales. El módulo está estructurado en torno a tres preguntas principales:

  • ¿Qué es el liderazgo ético?
  • ¿Por qué es importante el liderazgo ético?
  • ¿Cómo se puede promover el liderazgo ético?

Se destaca que el liderazgo a veces es ejercido colectivamente, por ejemplo, a través de una organización. Sin embargo, este módulo se enfoca en el liderazgo individual. El módulo aplica tanto al liderazgo formal como al informal.

 

Liderazgo y ética

El liderazgo ha sido definido de diferentes maneras (Fleishman et al, 1991). Una definición común lo explica como un proceso mediante el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común (Northouse, 2016, pág. 16). Los siguientes componentes son fundamentales para esta definición: (a) el liderazgo es un proceso, (b) el liderazgo implica influencia, (c) el liderazgo se produce en grupos, y (d) el liderazgo implica objetivos comunes.

Para los propósitos actuales, el módulo se refiere a los individuos que ejercen influencia como 'líderes', y a aquellos que están siendo influenciados como 'seguidores'. Si bien es útil distinguir entre líderes y seguidores para fines ilustrativos, se debe tener en cuenta que se puede ser al mismo tiempo un líder en un contexto y un seguidor en otro. También cabe destacar que el liderazgo puede ser formal, como en el caso de un primer ministro o de un CEO de una compañía. Pero también existen instancias de liderazgo informal, cuando la influencia no se deriva de una autoridad formal conferida a través de reglas y procedimientos. Por último, es útil subrayar que los líderes pueden estar asociados con el mundo de los negocios, la política, la cultura popular y otras áreas de la vida.

Volviendo al concepto de liderazgo ético, Eisenbeiss (2012) sostiene que este concepto implica establecer y procurar metas éticas e influir en los demás de una manera ética. De manera similar, De Hoogh y Den Hartog (2009) definen el liderazgo ético como el proceso de influir en las actividades de un grupo hacia el logro de los objetivos de una manera socialmente responsable. Ellos se enfocan tanto en los medios a través de los cuales los líderes intentan alcanzar los objetivos como en los fines en sí mismos.

Como se analiza a fondo en el Módulo 1: de Integridad y Ética (Introducción y Marco Conceptual), el estudio de la ética generalmente consiste en examinar preguntas sobre lo que es correcto y lo que es incorrecto, la virtud, el deber, la justicia, la equidad y la responsabilidad hacia los demás. Desde una perspectiva ética, Ciulla (2014, p.16) nos dice que el punto más importante para estudiar el liderazgo es responder a la pregunta: ¿Qué es el buen liderazgo? La palabra "bueno" tiene dos significados en este contexto: lo técnicamente bueno (o efectivo) y lo moralmente bueno. Este enfoque en el concepto de lo "moralmente bueno" demuestra que la ética es un asunto toral en los estudios sobre el liderazgo.

 

La importancia del liderazgo ético

El liderazgo ético es importante por dos razones principales. En primer lugar, los líderes tienen responsabilidades éticas porque tienen una posición especial en la que tienen una mayor oportunidad de influir en los demás y, por lo tanto, en los resultados. La mayoría de las personas estaría de acuerdo en que todos nosotros tenemos la responsabilidad de actuar éticamente, pero es evidente que los líderes están sujetos a estándares éticos más elevados que los seguidores.

Los valores de los líderes influyen en la cultura de las organizaciones o las sociedades, y en si se comportan éticamente. Los líderes marcan la pauta, desarrollan la visión y sus valores y conductas moldean el comportamiento de las personas que estén involucradas con las organizaciones o las sociedades. Por lo tanto, los líderes tienen un gran impacto sobre la gente y las sociedades. Algunos ejemplos de líderes formales e informales de todo el mundo son Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Malala Yousafzai, Peng Liyuan (primera dama de China), Sheikh Hasina Wajed (primer ministro de Bangladesh), Yvon Chouinard (fundador de Patagonia), Melinda Gates y Angelina Jolie. Sin embargo, el impacto de un líder no siempre es positivo, como lo demostró Hitler en la Alemania nazi. El impacto de su liderazgo fue desastroso para millones de personas y para el mundo en general.

A una escala más pequeña, hasta un líder de equipo puede tener efectos profundos sobre los miembros de su equipo y de su organización. Todos los líderes, sin importar cuántos seguidores tengan, ejercen poder. Ejercer poder sobre los demás conlleva una responsabilidad ética. El poder es la capacidad que tiene una persona (o un departamento) en una organización de influir sobre otras personas para lograr los resultados deseados. Entre mayor sea el poder, mayor es la responsabilidad del líder. Por lo tanto, los líderes a todo nivel tienen la responsabilidad de crear un ambiente ético y de actuar como modelos a seguir para los demás.

En la actualidad, la práctica y la documentación especializada están alejando la atención de los estilos tradicionales de liderazgo, como el liderazgo carismático y transaccional, y se enfocan cada vez más en estilos de liderazgo que hagan énfasis en una dimensión ética, como el liderazgo transformador, de servicio, auténtico o basado en valores. En otras palabras, lo que actualmente se considera como un "buen líder" es una persona que conduce de hecho hacia resultados éticos y no alguien que simplemente es bueno para liderar (como pueden ser muchos demagogos con aviesas intenciones). Se ha argumentado que este cambio resalta los fuertes vínculos entre la ética y el liderazgo efectivo (Ng y Feldman, 2015).

Se pueden usar dos modelos para explicar la relación entre el liderazgo ético y el liderazgo efectivo: el modelo de "confianza interpersonal" y el modelo de "poder social". El primero es atribuido a Schindler y Thomas (1993), quienes argumentan que la confianza interpersonal se basa en cinco componentes: integridad, competencia, congruencia, lealtad y apertura. La integridad se refiere a la honestidad y la veracidad; la competencia se asocia con el conocimiento y las habilidades técnicas e interpersonales; la congruencia se define como confiabilidad, predictibilidad y buen juicio; la lealtad se refiere a la voluntad de proteger y guardar las apariencias para una persona; y la apertura es la voluntad de compartir ideas e información con toda libertad. Este modelo refleja la idea de que los seguidores que confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder porque confían en que no se va a abusar de sus derechos ni de sus intereses.

El modelo de "poder social" fue desarrollado por French y Raven (1959), quienes identificaron cinco bases de poder comunes e importantes: legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente. El poder legítimo se refiere al derecho de una persona a influir en otra persona combinado con la obligación de esta última de aceptar esta influencia; el poder coercitivo se deriva de tener la capacidad de penalizar o castigar a los demás; el poder de recompensa se trata de tener la capacidad de dar recompensas a los demás; el poder experto se basa en la percepción que tienen los seguidores sobre la competencia del líder; y el poder de referencia se deriva de que los seguidores se sientan identificados y gusten del líder. Cada una de estas bases de poder aumenta la capacidad del líder de influir en las actitudes, valores o conductas de los demás.

Según French y Raven (1959), hay tres formas en que un seguidor puede reaccionar a estas formas de poder. En primer lugar, cuando los líderes utilizan exitosamente el poder legítimo, el poder coercitivo o el de recompensa (conocidos en conjunto como poder por posición) generan cumplimiento. Ese cumplimiento se refiere a que las personas siguen las instrucciones de la persona que tiene el poder, independientemente de si están de acuerdo con ellas. La segunda manera en que los seguidores pueden reaccionar ante el uso del poder, especialmente ante la coacción que rebase el nivel que las personas consideren legítimo, es resistirse al intento de influir de parte del líder. Resistirse significa que los empleados deliberadamente traten de evitar llevar a cabo las instrucciones o que intenten desobedecer las órdenes. El tercer tipo de reacción ante el poder es el compromiso, que es la respuesta que genera con más frecuencia el poder experto o referente (que en conjunto son llamados poder personal). Compromiso significa que los seguidores adoptan el punto de vista del líder y llevan a cabo sus instrucciones con entusiasmo.

Aunque el cumplimiento por sí solo puede bastar para los asuntos cotidianos, el compromiso es particularmente importante si el líder está promoviendo el cambio (Daft, 2008, pág. 365). En general, la gente tiende a identificarse con un líder ético. El liderazgo ético no es la única fuente de poder de referente, pero es importante, particularmente en un mundo cada vez más cambiante, globalizado y transparente.

Dimensiones éticas del liderazgoLa evaluación del liderazgo desde un punto de vista ético se ve influenciada por teorías éticas y principios de liderazgo ético, y también por cuestiones prácticas. Las teorías éticas ofrecen un sistema de reglas o principios que nos orientan a la hora de tomar decisiones sobre lo que es correcto o incorrecto y lo que es bueno o malo en una situación particular (Northouse, 2016). En el Módulo 1: se discutieron tres de las principales teorías occidentales: el utilitarismo (lo moral del caso depende de si la acción maximiza la 'utilidad' social o la felicidad general), la deontología (lo moral del caso depende de de que se cumplan principios o deberes morales, independientemente de las consecuencias) y la ética de la virtud (lo moral del caso depende de perfeccionar el talante propio). Distintos académicos han creado lineamientos prácticos para ejercer un liderazgo ético. Por ejemplo, Eisenbeiss (2012) destaca cuatro principios de liderazgo ético: orientación humana, orientación a la justicia, orientación hacia la responsabilidad y la sostenibilidad y orientación de la moderación entre distintas partes interesadas. Otro enfoque es el de Northouse (2016), quien sugiere cinco principios de liderazgo ético: respeto, servicio, justicia, honestidad y comunidad. Estos principios son el enfoque del Ejercicio 5 del módulo.

Si bien las teorías y los principios del liderazgo ético son pertinentes, también las preguntas prácticas son importantes para los dilemas éticos, especialmente dado que no siempre es factible aplicar un análisis teórico detallado antes de tomar una decisión. En este sentido, puede ser útil usar una lista de revisión para orientar la toma de decisiones. A esto a veces se le conoce como "examen ético exprés" o como modelos éticos de toma de decisiones, y ambos han aparecido bajo diversas formas, como en los códigos de conducta de las grandes empresas. El siguiente ejemplo de un modelo de toma de decisiones éticas viene de Hodges y Steinholtz (2018):

Otro ejemplo es el examen ético exprés provisto por The Ethics Center, una organización sin fines de lucro con sede en Australia. The Ethics Center propone que nos hagamos estas seis preguntas antes de tomar una decisión:

  • ¿Estaría feliz si esta decisión apareciera en las noticias de mañana?
  • ¿Hay alguna regla universal que se aplique en este caso?
  • ¿La acción propuesta va a traer un buen resultado?
  • ¿Qué pasaría si toda la gente hiciera esto?
  • ¿Qué efecto tendrá esta acción sobre mi talante o el talante de mi organización?
  • ¿La acción propuesta es congruente con mis valores y principios?

Los líderes efectivos a menudo se enfrentan a dilemas imposibles, en los que no hay una solución ideal. En esa situación, los líderes tienen que tomar decisiones difíciles que implican sacrificar cosas buenas a cambio de otras. Un ejemplo clásico es la decisión de ir a la guerra, sabiendo que muchas personas, entre ellos civiles, van a morir. A dilema a veces se le conoce como el problema de las manos sucias.

 

Convertirse en un líder ético

El tema del liderazgo ético es antiguo. Por ejemplo, Aristóteles argumentaba que una persona ética en una posición de liderazgo encarna las virtudes del coraje, la templanza, la generosidad, el autocontrol, la honestidad, la sociabilidad, la modestia, la equidad y la justicia. Para Confucio, la sabiduría, la benevolencia y el coraje son las virtudes fundamentales. Aplicando la ética al liderazgo y la administración, Velásquez (1992) sugirió que los gerentes desarrollan virtudes como la perseverancia, el espíritu público, la integridad, la veracidad, la fidelidad, la benevolencia y la humildad. El liderazgo ético también está asociado con el concepto africano del sabio. Henry Odera Oruka (1944-1995), de Kenia, investigó las tradiciones sobre los sabios del África subsahariana y ofreció una descripción de la sabiduría que es claramente africana. El autor sudafricano contemporáneo Reul Khoza ofreció crónicas sobre el liderazgo ético desde la perspectiva de Ubuntu, que, entre otras cosas, ofrece una crónica comunitaria de la virtud que tiene su origen en África. El filósofo Al-Farabi (872-950) nos ofrece ideas sobre el liderazgo ético desde una perspectiva islámica. Él nació en algún lugar de la actual Asia Central y recorrió las grandes ciudades del mundo islámico, como Bagdad y Damasco. Su filosofía era amplia, pero se pueden encontrar sus ideas sobre el liderazgo en sus escritos sobre ética y política. En esas obras, incluyendo su famoso libro The Virtuous City, Al-Farabi argumentó que los líderes también deben ser filósofos, una idea que él sacó de Platón, filósofo de la antigua Grecia. Para Al-Farabi, esto significaba que un líder no solo debe ser una persona de acción y poder, sino también una persona que reflexione sobre lo que es mejor para la comunidad que gobierna. A diferencia de Platón, él argumentó que la mejor ciudad no es monocultural, sino que debe aceptar la diversidad, y que los líderes más sabios encuentran formas para que convivan personas de diferentes razas y creencias. Otros pensadores han subrayado otros grupos de virtudes, pero las diferencias no son tan grandes como podría pensarse. De hecho, hay gente de distintas culturas que llega a tener puntos de vista bastante similares sobre las virtudes esenciales.

En cuanto al desarrollo de las virtudes, según el método aristotélico, cuando las virtudes son practicadas a lo largo del tiempo, desde la juventud hasta la edad adulta, los buenos valores se vuelven un hábito y se convierten en parte integral del character de una persona. Al decir la verdad, la gente se vuelve sincera; al compartir con los pobres, la gente se vuelve benevolente; al ser justo con los demás, la gente se vuelve ecuánime. La manera confuciana de cultivarse comienza con la obtención de un conocimiento profundo de cómo funciona el mundo, avanza emprendiendo ciertas acciones y termina con el objetivo más ambicioso: ejemplificar la virtud en todo el mundo. Esto está fuertemente relacionado con la idea de que "conocer", "hacer" y "ser" son tres componentes interrelacionados de una persona ética. En El gran saber, escrito alrededor de 500 A.C., y el primero de cuatro libros que seleccionó Zhu Xi durante la dinastía Song como una introducción fundamental al confucianismo, Confucio describió el proceso de la siguiente manera:

Los antiguos que desearon ejemplificar la virtud ilustre en todo el reino primero ordenaron su propio estado. Como deseaban ordenar bien su estado, primero les pusieron normas a sus familias. Como deseaban ponerles normas a sus familias, primero cultivaron su persona. Como deseaban cultivar su persona, primero rectificaron sus corazones. Como deseaban rectificar sus corazones, primero buscaron ser sinceros en sus pensamientos. Como deseaban ser sinceros en sus pensamientos, primero extendieron al máximo su conocimiento. Esa extensión del conocimiento reside en la investigación de las cosas.

Treviño, Hartman y Brown (2000) sostienen que el liderazgo ético comprende dos aspectos: la "persona ética" y el "gerente ético". Primero se debe ser una persona ética para luego convertirse en un gerente ético. El aspecto gerencial se refiere a los esfuerzos intencionales de un líder para influir en los demás y orientar el comportamiento ético de los seguidores, como la transmisión de normas éticas y el disciplinar a los empleados que se comporten de forma antiética. El liderazgo ético se basa en la capacidad del líder de enfocar la atención de la organización en la ética y los valores y de inculcar a la organización los principios que orientarán las acciones de todos los empleados. Treviño y otros también identifican tres medidas que generalmente toman los gerentes éticos efectivos. En primer lugar, fungen como modelo a seguir de la conducta ética de una manera visible para los empleados. En segundo lugar, se comunican de manera regular y persuasiva sobre los estándares, principios y valores éticos con los empleados. En tercer lugar, utilizan el sistema de recompensa de manera congruente para hacer que todos los empleados respondan ante los estándares éticos.

No se debe ignorar el contexto en el que estén operando los líderes. Aun las personas éticas con intenciones éticas pueden comportarse de forma antiética como resultado de dimensiones de comportamiento y/o presiones sistémicas. Estos aspectos se exploran a fondo en los módulos 6, 7 y 8. Por otra parte, el liderazgo ético puede variar de una cultura a otra, incluso en términos de estilo y valores, y también pueden variar las maneras en las que el líder influye en los seguidores.

 

Referencias

  • Ciulla, Joanne B. (2014). Ethics, the Heart of Leadership. 3 rd ed. Santa Barbara, California: Praeger.
  • Daft, Richard L. (2008). The Leadership Experience. 4 th ed. Stamford, CT: Cengage.
  • de Hoogh, Annebel H.D., and Deanne N. den Hartog (2009). Ethical leadership: the positive and responsible use of power. In Power and Interdependence in Organizations, Dean Tjosvold and Barbara Wisse, eds. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Eisenbeiss, Silke Astrid (2012). Re-thinking ethical leadership: an interdisciplinary integrative approach. The Leadership Quarterly, vol. 23, No. 5, pp. 791-808.
  • Fleishman, Edwin A. and others (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: a synthesis and functional interpretation. The Leadership Quarterly, vol. 2, No. 4, pp. 245-287.
  • French, John R. P., Jr. and Bertram Raven (1959). The bases of social power. In Studies in social power, ed. Dorwin Cartwright. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
  • Hodges, Christopher and Ruth Steinholtz (2018). Ethical Business Practice and Regulation: A Behavioural and Values-Based Approach to Compliance and Enforcement. Oxford: Hart Publishing.
  • Ng, Thomas W. H., and Daniel C. Feldman (2015). Ethical leadership: meta-analytic evidence of criterion-related and incremental validity. Journal of Applied Psychology, vol. 100, No. 3, pp. 948-965.
  • Northouse, Peter G. (2016). Leadership: Theory and practice. 7th ed. Los Angeles: SAGE.
  • Schindler, Paul L., and Cher C. Thomas (1993). The structure of interpersonal trust in the workplace. Psychological Reports, vol. 73, No. 2, pp. 563-573.
  • Treviño, Linda Klebe, Laura Pincus Hartman and Michael E. Brown (2000). Moral person and moral manager: how executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, vol. 42, No. 4, pp. 128-142.
  • Velasquez, Manuel G. (1992). Business Ethics: Concepts and Cases. 3 rd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
 
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