• Serie de Módulos Universitarios: Lucha contra la corrpción

• Módulo 5: Corrupción en el sector privado

 

 

   Este módulo es un recurso para los catedráticos   

 

La prevención de la corrupción en el sector privado

 

Las regulaciones más estrictas y diferenciadas le exigen e incentivan a las compañías a reforzar el cumplimiento de las reglas, pero también se centran en los valores y desarrollan una cultura ética. Las partes interesadas, como los empleados, clientes, accionistas, socios comerciales y la sociedad civil tienen expectativas incluso más altas sobre los estándares de integridad y conducta comercial ética que las que la imposición de simples reglas puede imponer. Si solo nos centramos en las reglas y regulaciones, será difícil alcanzar estas altas expectativas respecto a la ética en las prácticas comerciales. Por tanto, un programa de cumplimiento y ética efectivo, que va más allá del mero cumplimiento y busca promover una cultura de integridad, debe incluir medidas colectivas, internas y externas.

De enfoques legales a conductuales

La aplicación mundial de disposiciones jurídicas anticorrupción en las compañías crea incentivos para que las empresas adopten programas de ética y de cumplimiento que pueden detectar y prevenir la corrupción en las organizaciones con la finalidad de evitar sanciones y daño a la reputación. Además, para las compañías tiene sentido a nivel empresarial formar parte de los esfuerzos que se realizan para prevenir la corrupción, dado el impacto negativo que puede tener la corrupción en las empresas individuales y en el mercado en su totalidad. Esto también incluye tanto el comportamiento organizacional como la cultura corporativa (Sullivan y otros, 2013; UNODC, 2013a).

Los enfoques de cumplimiento legal que solo se basan en que las reglas van a ser ejecutadas por las compañías mismas, con el respaldo de amenazas de sanciones penales o civiles, han sido, a lo largo de la historia, el mecanismo principal para lidiar con la corrupción en el sector privado. Varios Gobiernos y organizaciones internacionales han emitido lineamientos para ayudar a las compañías a mapear sus programas anticorrupción de ética y cumplimiento. La UNODC, por ejemplo, ha publicado un Programa anticorrupción de ética y cumplimiento para empresas: Guía práctica y un Manual anticorrupción de ética y cumplimiento para empresas (en cooperación con la OCDE y el Banco Mundial). La Organización Internacional de Normalización incluso aprobó un proceso de gestión antisoborno normalizado, ISO 37001.

Sin embargo, los programas de cumplimiento anteriores fueron problemáticos, puesto que existía la tendencia entre las compañías a centrarse en procesos como promulgar códigos de conducta e implementar reglamentos y procedimientos internos sin evaluar los resultados de estos procesos, ni el impacto que tenían en cuestiones éticas y conductuales dentro de la compañía (Hodges y Steinholtz, 2017). Por tanto, estos procesos no alteraron los problemáticos modelos comerciales de las empresas. Se consideraba que los programas de cumplimiento eran un elemento separado de las operaciones comerciales centrales, por lo cual estos programas no pudieron cambiar los valores ni métodos de trabajo de la organización. En consecuencia, las culturas corporativas delincuenciales permanecieron intactas por mucho tiempo. Cuando surgieron los grandes casos de corrupción, demostrando que la causa de los delitos corporativos no eran los empleados deshonestos, sino un tipo de cultura corporativa específica, el enfoque empezó a cambiar a alinear la cultura organizacional con las metas anticorrupción (Torsello, 2018).

Los enfoques legales sobre la responsabilidad corporativa abordaron este cambio a través del lente de la economía ortodoxa y la teoría de la elección racional (consulte, p. ej., Becker, 1968). En pocas palabras, se asumió que la combinación correcta entre detección y sanción era la clave para disuadir a las personas de tener una mala conducta. En la práctica, confiar únicamente en la disuasión es demasiado costoso y poco efectivo, tanto en el ámbito económico como en el social (Hodges y Steinholtz, 2017). Investigaciones psicológicas y conductuales demuestran que los cambios en el comportamiento motivados por incentivos y sanciones tienen un costo elevado. Dichos cambios requieren de la provisión de recursos financieros y personales, por ejemplo, sistemas de vigilancia, sistemas de incentivos y el seguimiento correspondiente. A su vez, los programas anticorrupción de ética y cumplimiento que se basan sobretodo en la detección y las sanciones transmiten un mensaje de desconfianza dentro de la organización. La vigilancia puede tener un impacto particularmente negativo en la cultura corporativa. En un ambiente de desconfianza, los empleados pueden mostrarse reacios a observar y dar a conocer las infracciones contra la política interna de forma voluntaria, asimismo, se pueden sentir desconectados y objeto de sospecha continua.

Para superar una cultura corporativa de delitos, la dirección general debe aclarar que no defiende ni tolera los delitos, y que después de un análisis de causas y una investigación apropiado, se castigará la corrupción intencionada. En argot técnico, se le denomina a menudo como poner el ejemplo desde los niveles más altos. Tal política de tolerancia cero con la corrupción se debe comunicar dentro de un marco que combine el castigo con la recompensa de un mensaje positivo acerca del tipo de comportamiento que la compañía espera de sus empleados.

Llevar a cabo un análisis de causa e investigaciones antes de determinar si se debe imponer un castigo también contribuye con la construcción de una «cultura justa» donde existe justicia y las personas pueden aprender de sus errores. En tal entorno, será posible determinar la verdadera causa del problema (que podría ser, por ejemplo, que los objetivos establecidos por los altos directivos sean imposibles de alcanzar de cualquier otra forma), aprender de la práctica y resolver el problema subyacente, en lugar de solo culpar y castigar a un chivo expiatorio.

Cada vez se reconoce más que, en comparación con los enfoques de cumplimiento legal, los enfoques de cambios conductuales cuya premisa son los programas basados en valores conducen a un mayor nivel de conciencia ética, a empleados que buscan consejos sobre problemas éticos y a una mayor probabilidad de que los empleados denuncien las infracciones, lo cual minimiza los daños. Los programas basados en valores se basan en la premisa de que los empleados se comprometen con cualesquiera que sean los valores presentes en la compañía, prosociales o antisociales, y los adoptan como propios. Cuando estos valores se orientan hacia un compromiso prosocial, es más probable que los empleados cumplan con las reglas, incluso si no los monitorean. Los elementos clave de los programas basados en valores son tratar a los empleados de forma justa, premiar el comportamiento ético, corregir el comportamiento no ético involuntario y castigar el comportamiento delincuencial (Treviño y otros, 2006). Un paso más más allá en esta dirección consiste en desarrollar un compromiso de valores. Este es un compromiso colectivo de las organizaciones para convertirse en organizaciones verdaderamente conducidas por valores y para apoyar la creación de un entorno empresarial basado en valores. La UK Values Alliance es un buen ejemplo de una iniciativa que reúne a individuos y compañías que buscan desarrollar un compromiso de valores en el Reino Unido. 

Los hallazgos de algunas investigaciones y la experiencia práctica sugieren que los modelos basados en valores no son solo tan o más efectivos que los modelos tradicionales basados en la coerción, sino que son mucho mejores para promover el cumplimiento voluntario de las reglas y reducir las dificultades y costos asociados con la creación y mantenimiento de mecanismos de vigilancia efectivos, necesarios en los modelos basados en las sanciones. Para una discusión más amplia sobre valores y programas empresariales basados en valores, consulte el Módulo 11 de la serie de módulos universitarios de E4J sobre Integridad y Ética.

El trabajo de Langevoort (2017) es especialmente útil para comprender cómo aplicar los hallazgos en el campo de la ética conductual en la implementación de programas anticorrupción de ética y cumplimiento. Más allá de la obvia necesidad de alinear los esquemas de compensación y los ascensos con los valores éticos, el trabajo de Langevoort muestra cómo las ideas muy aceptadas sobre lo que hace a una empresa exitosa como, por ejemplo, la lealtad de grupo, la competitividad y el apetito de riesgo, pueden funcionar como caminos escondidos hacia el comportamiento no ético.

Programas anticorrupción efectivos de ética y cumplimiento

Hay distintos modelos de gestión para medidas internas que aseguren la integridad y ética empresarial, pero todos comparten características similares:

• Los gerentes y líderes empresariales expresan su apoyo de forma activa por hacer lo correcto y están personalmente comprometidos y dispuestos a actuar de acuerdo con los valores que defienden. Sin embargo, el ejemplo también debe venir del mando medio, o sea, los líderes de equipo y la columna vertebral de las compañías. Se puede afirmar que la ética es responsabilidad de todos, aunque debe empezar en el nivel más alto.
• Los valores y los compromisos guía tienen sentido y se comunican de forma clara en cada oportunidad apropiada, lo que incluye un código de ética y lineamientos bien equilibrados.
• Las medidas internas se basan en una evaluación de riesgos para usar recursos limitados de forma tan eficiente como sea posible.
• Los valores se integran en el quehacer diario y se les da a los empleados recursos prácticos y capacitación para guiarlos incluso en las situaciones difíciles y en las áreas grises.
• Se establece un sistema de control interno y hay varios canales para hacer denuncias, como las de irregularidades.
• El programa anticorrupción de ética y cumplimiento se entiende como un proceso de aprendizaje continuo y las medidas se monitorean y revisan de forma regular.
• Algunos recursos disponibles de forma gratuita se pueden usar con propósitos de educación continua, como la herramienta de aprendizaje en línea basada en videos desarrollada por la UNODC en conjunto con el Pacto Mundial de Naciones Unidas (que es el eje de los ejercicios previos a las clases de este módulo).

Contar con el apoyo total y el compromiso de todos los niveles de la administración es esencial para crear una cultura impulsada por valores éticos y para aplicar un programa anticorrupción de ética y cumplimiento efectivo (UNODC, 2013b). Al desarrollar el programa, es necesario tener en cuenta los mecanismos de supervisión mediante controles internos y mantenimiento de registros. El programa efectivo también tiene políticas claras, visibles y accesibles que prohíben la corrupción, mitigan los riesgos específicos de corrupción y lidian con las violaciones. También establecen canales para denunciar la corrupción (UNODC, 2015)

En el caso de compañías grandes, el programa debe incluir a los socios comerciales, las subsidiarias y los intermediarios. La capacitación de los empleados, los asensos y los incentivos para promover el comportamiento ético y el cumplimiento son esenciales para una implementación efectiva. Se debe revisar y evaluar el programa completo de forma periódica (OCDE, UNODC, y Banco Mundial, 2013). También se debe mejorar la efectividad de las medidas implementadas cada cierto tiempo. Se alienta a las compañías más grandes a expandir sus medidas a terceros y a compartir buenas prácticas, por ejemplo, mediante su participación en proyectos de acción colectiva anticorrupción, sobre los cuales se discute más adelante.

Las compañías no solo deben enfocarse en su propia cultura de ética, sino que también deben comprometer a sus socios comerciales y sus cadenas de suministros. A menudo, los intermediarios son el eslabón débil y la percepción pública no solo se centra en los proveedores en sí, sino también en las compañías que los contrataron (UNODC, 2013b). Además de asegurar el cumplimiento de las regulaciones nacionales e internacionales, las compañías deben adoptar un enfoque proactivo para fortalecer la integridad empresarial y la ética en su cadena de suministros, en referencia a su responsabilidad corporativa y a las prácticas empresariales sostenibles.

Por último, las compañías también pueden participar en acciones colectivas, como compartir experiencias en grupos de trabajo o unirse a iniciativas tales como el Pacto Mundial de Naciones Unidas. En entornos en los que las practicas no éticas prevalecen, las compañías pueden recurrir a la acción colectiva para tratar de cambiar el statu quo. Por ejemplo, podrían contratar reguladores que intervengan o establezcan estándares en áreas como las cadenas de suministros. Este tipo de acciones colectivas se tratan con más detalle a continuación.

Las empresas pueden necesitar enfoques distintos para crear una cultura ética efectiva debido a sus características en términos de, por ejemplo, tamaño, estatus jurídico o complejidad. No existe un modelo único para todas, pero los principios subyacentes aplican tanto para las compañías grandes como pequeñas, incluyendo a las nuevas empresas (OCDE, UNODC y Banco Mundial, 2013). Por ejemplo, en una empresa grande, una manifestación de que se está dando el ejemplo desde los niveles más altos puede ser una declaración en vídeo en el sitio web o una postal con la cita de un representante de la dirección enviada a los empleados, ya que no es posible que el director ejecutivo se reúna en persona con todos los empleados. En una empresa más pequeña dirigida por su propietario, sería apropiado tener conversaciones individuales con cada uno de los empleados, en las que se plantee la importancia de la integridad como valor fundamental de la empresa.

Si bien una empresa pequeña o de nueva creación puede no necesitar un elaborado código de ética (aunque eso cambiará a medida que la empresa crezca), una multinacional puede tener que considerar la mejor manera de expresar sus valores en diferentes contextos y prestar atención a las diferentes regulaciones del país ante las que su personal deberá rendir cuentas. La multinacional también tendrá que evaluar los riesgos de un comportamiento no ético en los diferentes entornos en los que opera para seleccionar los controles apropiados que necesita instituir. Una corporación multinacional también se enfrenta a menudo con el problema de la relevancia cultural o regional. ¿Debería haber un código que se aplique en todos los países donde opera, o debería haber varios códigos para prever situaciones en diferentes contextos? La solución más elegante es tener un código mundial que proporcione una guía de alto nivel sobre los valores de la compañía, apoyada por directrices nacionales que proporcionen un nivel de flexibilidad, pero nunca en contradicción con los valores globales o la ley aplicable, la cual puede pertenecer a otra jurisdicción, como la Ley de Sobornos del Reino Unido o la FCPA de Estados Unidos, puesto que una compañía multinacional puede estar sujeta a esas leyes dondequiera que haga negocios.

El Programa anticorrupción de ética y cumplimiento para empresas: Guía práctica de la UNODC brinda consejos a las empresas sobre cómo poner en práctica mejores estándares de integridad. Esta guía se centra en los elementos básicos y comunes que las empresas deben abordar, con especial énfasis en los retos y oportunidades para las pequeñas y medianas empresas. Se basa en la Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción, así como en otros instrumentos internacionales y regionales que le sirven de guía a las empresas para mantener mejores estándares de integridad y ser buenos ciudadanos corporativos.

Otras iniciativas internacionales que sirven de guía en materia de ética empresarial son las siguientes: Iniciativa de la Asociación contra la Corrupción (PACI) del Foro Económico Mundial, el Pacto Mundial de Naciones Unidas, la Alliance for Integrity, los Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno de Transparencia Internacional, los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y el G20,el Business 20 (B20) del G20 y la Iniciativa CleanGovBiz de la OCDE.

Muchas organizaciones han desarrollado lineamientos para ayudar a facilitar las buenas prácticas.Por ejemplo, Mexicanos contra la Corrupción y la Impunidad, organización mexicana sin fines de lucro que se centra en la protección del Estado de derecho y en la denuncia, el castigo y la erradicación de la corrupción sistémica y la impunidad tanto en el sector público como en el privado, ha publicado su código de conducta. Este código sirve como norma y fuente de orientación para las empresas que están en proceso de redactar e implementar sus propios códigos de conducta (Mexicanos contra la Corrupción y la Impunidad, 2019). Para más discusiones sobre los códigos de conducta y códigos de ética empresariales, consulte el Módulo 11 y el Módulo 14 de la serie de módulos universitarios de E4J sobre Integridad y Ética.

Enfoques de gestión de riesgos para luchar contra la corrupción en el sector privado

Aun cuando las organizaciones adoptan medidas de lucha contra la corrupción, siguen sujetas a riesgos de corrupción. Los programas de ética y cumplimiento deben, por tanto, incluir procesos para la identificación y el tratamiento de riesgos relacionados con la corrupción que podrían afectar el desempeño de la organización (COSO, 2016). Los enfoques de gestión de riesgos se han convertido en una parte esencial en el campo del cumplimiento corporativo. En general, la gestión de riesgos de corrupción se considera un proceso de identificación y priorización (evaluación) de riesgos, con el fin de diseñar un plan significativo para abordarlos, y luego implementar el plan, mientras se monitorea el entorno cambiante y se está preparado para tener una respuesta flexible a los nuevos desafíos.

Los riesgos de corrupción varían. Si bien existen factores de riesgo externos relacionados, por ejemplo, con el país, el sector industrial y el tipo de operación, también existen riesgos internos específicos de la organización, tales como canales de denuncia insuficientes, incentivos contradictorios y falta de políticas y procedimientos. Los riesgos de corrupción difieren de una empresa a otra en función de sus características distintivas, como el tamaño, la estructura, los factores geográficos, el modelo de negocios o las operaciones internas. El tamaño de la compañía es particularmente importante ya que determina cómo se pueden aplicar las estrategias y medidas. El tamaño está correlacionado a los recursos, como el personal, el tiempo y el dinero, los cuales influyen en los programas anticorrupción de ética y cumplimiento que se pueden implementar (Sullivan y otros, 2013). La limitada disponibilidad de recursos, por ejemplo, hace que las evaluaciones de riesgos sean particularmente difíciles para las pequeñas y medianas empresas (PYMES), que deben encontrar un equilibrio entre la rentabilidad y la reducción eficiente de los riesgos de corrupción. No obstante, la falta de recursos no debería ser una barrera para el desarrollo de una cultura ética.

Las evaluaciones de riesgo de corrupción son esenciales para garantizar que los recursos se usan donde más importan y para reforzar la transparencia, crear confianza y reducir la corrupción. Para prevenir y luchar contra la corrupción de forma efectiva, las compañías necesitan saber cómo y dónde ocurren los delitos. Este conocimiento permite enfocarse en los problemas reales y no sólo en aquellos que se perciben dentro de los procesos y las estructuras de una organización determinada y, eventualmente, identificar y aplicar medidas relevantes para la solución de estos problemas. Las evaluaciones de riesgo de corrupción pueden ser cruciales, puesto que, si bien los gerentes pueden reconocer el riesgo de corrupción a un nivel más general, es posible que no conozcan o no se den cuenta de los mecanismos exactos a través de los cuales su empresa está expuesta a la corrupción.

En los últimos años, varias organizaciones internacionales han desarrollado herramientas y mecanismos para apoyar la necesidad del sector privado de identificar y responder a los riesgos de corrupción. Estos instrumentos de evaluación de riesgos han sido desarrollados, por ejemplo, por el Pacto Mundial de Naciones Unidas, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), la Iniciativa Regional Anticorrupción (RAI) y Transparencia Internacional.

Si bien las guías mencionadas difieren en algunos aspectos, como la terminología, los pasos del proceso y las técnicas de recopilación y análisis de datos, la mayoría de ellas siguen el marco normalizado para el diseño, la implementación y el mantenimiento de los sistemas de gestión de riesgos de corrupción que ofrece la Organización Internacional de Normalización (ISO) en su norma ISO 31000 - Gestión de riesgos - Principios y directrices . Este marco sugiere un enfoque estandarizado para la gestión de riesgos que consiste de tres fases principales: identificación de riesgos, análisis de riesgos y evaluación de riesgos (ISO 31000, 2018). Este enfoque se ilustra en las diapositivas de PowerPoint disponibles en la sección Herramientas de enseñanza adicionales de este módulo.

Las evaluaciones de riesgo de corrupción en las compañías se deben enfocar tanto en los riesgos internos como externos, incluidos los riesgos de la cultura organizacional. Una vez que se identifican las vías de corrupción específicas, es posible establecer controles y verificaciones adicionales para evitar que se cometan estos actos. Para asegurar un sistema de cumplimiento efectivo y accesible, las evaluaciones de riesgo deben llevarse a cabo de forma regular, así como cuando se produce un cambio significativo en el negocio de la compañía.

Debida diligencia del socio comercial

Para externalizar los riesgos empresariales y por otras razones, las compañías a veces externalizan las operaciones a terceros como agentes, consultores, distribuidores, subcontratistas, revendedores, subsidiarias extranjeras, socios comerciales en empresas conjuntas y, en general, cualquier persona con capacidad de actuar en nombre de la compañía o cuya conducta puede terminar beneficiando a la compañía. No obstante, trabajar con terceros presenta riesgos de corrupción significativos. Por ejemplo, una investigación de la OCDE (2014) indicó que el 75 % de todas las acciones transnacionales de aplicación de la ley contra el soborno llevadas a cabo entre 1999 y 2014 implicaban pagos a través de intermediarios. La práctica de utilizar intermediarios para canalizar los sobornos está tan extendida que la comunidad internacional respondió aumentando la responsabilidad de las empresas exigiéndoles la debida diligencia al tratar con terceros.

El deber de supervisar el comportamiento de los terceros surge del principio de que quien crea una situación de riesgo o peligro está obligado a adoptar las medidas cautelares adecuadas que sirvan como protección contra daños o perjuicios. Para hacer frente a los riesgos de terceros, las compañías primero necesitan mapear a dichos terceros a nivel mundial y entender el propósito de cada relación comercial. Esta información permite a las empresas clasificar a sus terceros en una matriz de riesgos y adoptar medidas apropiadas y proporcionadas para mitigar los riesgos identificados. En muchos casos, los procesos de debida diligencia dan lugar a una reducción del número de socios comerciales y a la racionalización de las operaciones, a menudo en beneficio de la corporación.

Las medidas para mitigar los riesgos van desde obtener el reconocimiento y el compromiso de los socios comerciales de cumplir con la legislación y con el código de conducta de la empresa hasta establecer salvaguardas contractuales, incluyendo derechos de auditoría y de rescisión, y capacitar a los terceros en la lucha contra el soborno. Parte del proceso de debida diligencia implica comprobar la reputación de los posibles socios comerciales con respecto a diferentes bases de datos, por ejemplo, las que contienen personas sancionadas, personas incluidas en una lista negra, personas expuestas políticamente (PEP) e informes adversos de los medios de comunicación en la lengua local. Si el tercero aparece en estas listas, la compañía puede llevar a cabo una investigación más exhaustiva. Para una discusión sobre la evolución de la debida diligencia de terceros, consulte Transparencia Internacional Reino Unido (2016).

Al igual que en el caso de los empleados, las medidas destinadas a mitigar los riesgos de terceros pueden adoptar diferentes formas. Las compañías se pueden concentrar en evitar trabajar con socios comerciales sospechosos de corrupción. Un enfoque basado en la vigilancia y las sanciones se centrará en el proceso de selección de los socios comerciales y en las medidas legales para proteger a la empresa si el tercero viola posteriormente las normas. Por el contrario, un enfoque basado en valores tiene como objetivo trabajar con socios que compartan valores comunes y ayudarlos a crear la cultura corporativa adecuada para evitar la corrupción. Esta distinción es especialmente importante en contextos de corrupción sistémica, en los que se contrata a socios comerciales locales para un proceso específico, como el despacho de aduanas y la obtención de licencias o permisos, y pueden no tener más opción que pagar sobornos para entregar los bienes y servicios a sus clientes. En una relación de cumplimiento más coercitiva con grandes compañías, los agentes locales podrían inclinarse a ocultar sus actividades. En una relación más abierta, los agentes locales pueden comprometerse con las grandes empresas en una estrategia colectiva para reducir la corrupción en ese proceso comercial específico.

 

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