Este módulo es un recurso para los catedráticos
Cuestiones clave
La integridad del sector público -o integridad pública- se refiere al uso de poderes y recursos confiados al sector público de forma efectiva, honesta y para fines públicos. Los estándares éticos relacionados adicionales que se espera que sostenga el sector público incluyen transparencia, rendición de cuentas, eficiencia y competencia. Los miembros del personal de Naciones Unidas, por ejemplo, deben “mantener los más altos estándares de eficiencia, competencia e integridad”, y la integridad se define en el Estatuto y Reglamento del Personal de Naciones Unidas, que incluye, pero no se limita a “probidad, imparcialidad, equidad, honestidad y veracidad en todos los asuntos que afectan su trabajo y su estatus” (Estatuto y Reglamento del Personal de Naciones Unidas 1.2(b)). El concepto de integridad pública también ha sido definido en términos más amplios como “la alineación consistente y la adhesión a los valores, principios y normas éticos compartidos para mantener y priorizar el interés público sobre los intereses privados en el sector público” (OECD, 2017, pág. 7).
La integridad pública es esencial para promover el bien público y garantizar la legitimidad de las organizaciones públicas. También se considera una antítesis de la corrupción, como lo reconocen los artículos 7 y 8 de la Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción (UNCAC). Sin embargo, fortalecer la integridad en el servicio público es un desafío complejo que implica algo más que simplemente requerir que los miembros del personal sostengan los estándares éticos personales y profesionales. Sin una cultura ética y un sistema de gestión de integridad apropiado a nivel organizacional, los funcionarios públicos pueden enfrentar obstáculos que les impidan actuar con integridad a nivel individual a pesar de sus esfuerzos.
El Módulo 1 de Integridad y Ética (Introducción y Marco conceptual) y el Módulo 14 ((Ética profesional) exploran a detalle las cuestiones de los estándares personales y profesionales de integridad y ética, que se aplican a nivel individual. El presente Módulo, por el contrario, se centra en los enfoques a través de los cuales se puede fortalecer la integridad y la ética en el sector público a nivel organizacional. Esta perspectiva organizacional no está completamente divorciada de los estándares a nivel individual, pero equivale a un enfoque sistémico que combina medidas para promover la ética a nivel individual (por ejemplo, capacitación, predicar con el ejemplo) con medidas organizativas como auditorías, mecanismos de denuncia, líneas directas , cuerpos disciplinarios y procedimientos, reglas y procedimientos destinados a reducir las oportunidades de comportamiento no ético, e incentivos para alentar a las personas a hablar en contra del comportamiento no ético (como los analizados en el Módulo 7 (de Integridad y Ética (Estrategias para la Acción Ética)).
Con estos antecedentes, el Módulo trata la integridad pública desde una perspectiva organizacional. En este contexto, examina el concepto de “gestión de la integridad”, así como el uso de códigos de conducta y otras medidas para promover la ética entre las organizaciones públicas. Su mensaje clave es garantizar la integridad y la ética en las organizaciones públicas, existe la necesidad de un enfoque sistémico que combine elementos basados en el cumplimiento (o en normas) y basados en valores (Huberts, 2014, pág. 179). Para situar el análisis dentro del contexto más amplio del servicio público, el Módulo comienza con una visión general de los objetivos, valores y obligaciones del servicio público. Subsecuentemente, analiza la gestión de la integridad pública y algunos instrumentos clave para fortalecer la integridad pública.
Objetivos, valores y obligaciones del servicio público
El servicio público de cualquier país consta de organizaciones públicas y el personal que trabaja en ellas. Las organizaciones públicas son establecidas específicamente por el Estado para cumplir propósitos públicos y rendir cuentas directamente ante el estado. Dichas organizaciones incluyen ministerios, hospitales públicos, escuelas públicas, el ejército, la policía, etc. El objetivo de las organizaciones públicas es servir al interés público, es decir, el interés de toda la comunidad. Esto contrasta con las organizaciones privadas, como las compañías, que a menudo solo sirven a los intereses privados de los propietarios o accionistas.
Otra diferencia clave entre las organizaciones públicas y privadas es que las primeras son financiadas principalmente por contribuciones obligatorias de los ciudadanos: impuestos y cuotas, por nombrar algunas. Esto significa que las personas no tienen más remedio que contribuir al financiamiento de los servicios, a diferencia de la libre elección en la toma de decisiones del consumidor en el sector privado. La legitimidad del servicio público, por consiguiente, depende de la confianza de los ciudadanos. Para ganarse esta confianza, el servicio público necesita ser justo, equitativo, transparente, responder a las necesidades de los ciudadanos, y cumplir con las leyes, regulaciones y estándares de calidad pertinentes. Además, los resultados deben ser alcanzados a través de un proceso imparcial, legal y transparente. Estos son los valores clave del servicio público, que sustentan la el funcionamiento efectivo del sistema gubernamental. Cuando los ciudadanos consideran que la prestación de servicios públicos es un proceso legítimo, es probable que cumplan con las reglas y normas pertinentes. Esto, a su vez, conducirá a un sistema gubernamental más eficiente que puede enfocarse en brindar servicios y promover los intereses públicos en lugar de forzar su cumplimiento.
Las empresas paraestatales en ocasiones son consideradas un puente entre los dos sectores, ya que son propiedad del Estado y usualmente respaldan un objetivo socio-económico clave (por ejemplo, energía eléctrica o telecomunicaciones), pero operan bajo principios comerciales. Sin embargo, dado que son propiedad de, y financiadas por el Estado deben apegarse a los estándares éticos de las organizaciones públicas. Por supuesto, puede haber organizaciones privadas que brinden servicios con características sociales, como hospitales privados. Sin embargo, no son propiedad de, ni financiadas por el estado y, por lo tanto, no se consideran organizaciones públicas. Cabe señalar que, independientemente de las diferencias entre los sectores público y privado, todas las organizaciones deben cumplir con las leyes y reglamentos específicos de su área de trabajo, como los relacionados con los estándares de salud y seguridad, las normas de protección de datos y las regulaciones ambientales. Además, los profesionistas de organizaciones públicas o privadas, deben mantener estándares éticos profesionales.
Los empleados de las organizaciones públicas a menudo son llamados servidores o funcionarios públicos. Este último término está ampliamente definido por la UNCAC como:
(i) toda persona que ocupe un cargo legislativo, ejecutivo, administrativo o judicial de un Estado Parte, ya sea designado o elegido, permanente o temporal, remunerado o no, independientemente de la antigüedad de esa persona; (ii) cualquier otra persona que realice una función pública, incluso para una agencia o empresa pública, o que proporcione un servicio público, tal como se define en la legislación nacional del Estado Parte y tal como se aplica en el área de derecho pertinente de ese Estado Parte; (iii) cualquier otra persona definida como un "funcionario público" en la legislación nacional de un Estado Parte.
Para los propósitos actuales, los términos servidor público y funcionario público se entienden de acuerdo con la definición de UNCAC.
Para los propósitos actuales, los términos servidor público y funcionario público se entienden de acuerdo con la definición de UNCAC.
Se espera que los servidores públicos tomen decisiones con altos niveles de profesionalismo y compromiso por el bien público, y de manera transparente y responsable. Las tres obligaciones más esenciales de los servidores públicos, que sustentan su toma de decisiones, son: cumplir la ley, utilizar los recursos públicos de manera efectiva y actuar de forma ética. Se hace énfasis en la importancia de la obligación de actuar éticamente en el artículo 8 de UNCAC, que requiere que los estados promuevan "la integridad, la honestidad y la responsabilidad entre sus funcionarios públicos" con el fin de prevenir la corrupción. Además, se espera que los servidores públicos reflexionen sobre los valores y principios del código de ética o de conducta que guía el trabajo de su institución (Lewis y Gilman, 2012, págs. 28-30). La falla en cualquiera de estos frentes conllevaría el riesgo de dañar la confianza del público y, por lo tanto, dañar la calidad y efectividad del sistema Lewis y Gilman ha descrito al servidor público como un "administrador temporal" a quien se le ha confiado el poder y la autoridad para tomar decisiones en nombre de la comunidad. Se refieren a cinco valores éticos fundamentales en el servicio público: responsabilidad, imparcialidad, justicia y equidad, evitar daños y hacer el bien. Desglosan estos valores fundamentales en principios de acción como se ilustra en la siguiente tabla:
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Valor 1 - Responsabilidad Principios de acción:
Valor 2 - Imparcialidad Principios de acción:
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Valor 3 - Justicia y equidad Principios de acción:
Valor 4 - Evitar dañar Principios de acción:
Valor 5 - Hacer el bien Principios de acción:
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Tabla 1: Valores Fundamentales del Servicio Público y Principios de Acción
Gestión de la integridad pública
Como se señaló anteriormente, las organizaciones públicas sirven al bienestar de la comunidad. Tienen la obligación de utilizar los recursos que se les han confiado de manera efectiva y eficiente, y de acuerdo con las normas legales y los valores éticos compartidos. El enfoque tradicional para promover la ética en las organizaciones públicas se basó en reglas y disciplina aplicables. Sin embargo, durante las últimas décadas, el creciente nivel de complejidad y velocidad de cambio en el mundo exigió procesos de ajuste más flexibles en la prestación de servicios públicos. En este contexto, se asignó al personal la delegación de toma de decisiones y mayor discreción. Si bien dicha delegación y discreción potencialmente produce mejores resultados y servidores públicos más motivados, también conllevan el riesgo de uso indebido por parte de funcionarios poco éticos, que pueden usar su poder para obtener ganancias privadas en lugar de promover el interés público. Para gestionar el riesgo ético involucrado en las decisiones discrecionales, y para fortalecer la integridad organizacional, las organizaciones públicas implementan controles internos, así como marcos de rendimiento y rendición de cuentas. Paralelamente, las organizaciones públicas adoptan procedimientos destinados a fortalecer la motivación de los empleados y promover la toma de decisiones basada en reglas y principios. Junto a estos, las normas y regulaciones legales externas a la organización requieren el cumplimiento de ciertos estándares. Finalmente, una variedad de organismos internos y externos promueven la integridad pública y el cumplimiento por medio de investigación, auditoría, capacitación y otras funciones. El sistema de leyes, regulaciones, políticas, prácticas, funcionarios, organismos y unidades que promueven la toma de decisiones éticas, previenen la corrupción y promueven el bien público, generalmente se conoce como un sistema de gestión de integridad (OECD, 2017, pág. 9). Es posible que estos sistemas no siempre se llamen "sistemas de gestión de la integridad", pero el concepto es útil para los propósitos actuales, ya que reconoce que promover la integridad y la ética en el sector público requiere un enfoque sistémico.
El punto de inicio para el diseño de un sistema de gestión de la integridad pública es una misión: servir a la comunidad. Las organizaciones definen objetivos y valores derivados de dicha misión, y se traducen en reglas operativas que conducen a lograr los resultados deseados. Para garantizar que las actividades cotidianas son llevadas a cabo en conformidad con las reglas operativas, las organizaciones establecen sistemas de control interno (por ejemplo, en gestión financiera y adquisiciones). Para que las reglas operativas y los sistemas de control interno tengan sentido y sean efectivos, los valores y objetivos de la organización necesitan estar alineados con los estándares profesionales de las profesiones participantes. Esto puede implicar un desafío en el caso de las organizaciones públicas que tienen amplios y diversos mandatos y muchas profesiones contribuyentes que se guían por paradigmas muy diferentes, como en el caso de un municipio local.
Tomemos, por ejemplo, las reglas presupuestarias de un municipio local. Los valores declarados de la organización (el municipio local) incluyen la receptividad a las expectativas de los ciudadanos, la responsabilidad, el respeto por la cohesión social y la sostenibilidad. Los objetivos declarados son apoyar a los vulnerables, garantizar la disponibilidad de infraestructura en todo el municipio, mantener las actividades económicas y las oportunidades de trabajo dentro de la jurisdicción, promover el uso efectivo y eficiente de los recursos y mantener una gestión financiera sostenible. En un proceso de asignación de presupuesto, los profesionales de finanzas esperarán topes de gasto adecuados y cálculos de costo-beneficio. Los ingenieros que implementan proyectos de infraestructura, en la mayoría de los casos, pueden proporcionar fácilmente cálculos cuantitativos y ajustarlos a los topes máximos de gastos. Los profesionales de los servicios sociales, por otro lado, necesitarán cierta discreción en casos individuales para brindar un apoyo efectivo a los vulnerables, ya que dicho apoyo debe adaptarse a las necesidades en cada caso individual. Por lo tanto, los criterios de decisión para proyectos de infraestructura podrían ser bastante simples e incluso pueden incluirse en la estrategia de infraestructura. Pero para los esquemas de asistencia social, se necesita un procedimiento diferente de toma de decisiones, con discreción asignada al departamento social y el establecimiento de un sistema de control interno que asegure que las decisiones no sean sesgadas o corruptas (por ejemplo, involucrar a un comité social o un tomar decisiones en un rango más alto, así como el departamento legal). Por lo tanto, los diferentes dominios requieren diferentes procesos que conducen a decisiones presupuestarias, así como a diferentes tipos de reglas operativas y controles internos.
Además, las reglas y regulaciones no son suficientes para garantizar la integridad. Las organizaciones deben garantizar que su sistema de gestión de integridad no solo exista en papel, sino que también se traduzca en la práctica diaria. Parte de esto es una cuestión de competencias, habilidades y disciplina del personal. Otra parte es aspiracional: el personal debe comprometerse a aplicar las reglas. Para que esto ocurra, los valores personales y profesionales del personal deben estar alineados con los objetivos y prácticas de la organización. En este sentido, un sistema de gestión de la integridad tiene como objetivo alinear estos componentes, por ejemplo, mediante capacitación, códigos de conducta y códigos de ética. Dicho enfoque sistémico para la gestión de la integridad es valioso porque se dirige a la organización como un todo y busca garantizar que las reglas y valores de la organización se respalden mutuamente y sean compartidos por todos los interesados.
Mientras que el compromiso y las competencias del personal son esenciales para garantizar la ética pública, la responsabilidad y la aplicación de medidas también son importantes. En este contexto, las organizaciones deben adoptar procedimientos para denunciar violaciones a la integridad, así como medidas de protección a los denunciantes. Las organizaciones también deberían establecer regímenes disciplinarios y mecanismos de control, como auditorías e investigaciones internas. Como se analiza con mayor profundidad en el Módulo 7 de Integridad y Ética (Estrategias para la Acción Ética), promover una cultura de integridad requiere que el personal y las organizaciones aprendan de sus errores en lugar de culpar y castigar. Sin embargo, en ciertos casos, garantizar el cumplimiento requiere tomar acciones contra el personal que viole las reglas. Hay un fino equilibrio que necesita lograrse entre la rendición de cuentas y procesos de aprendizaje “más suaves”.
Sin embargo, aun con la aplicación de los mejores mecanismos, las reglas pueden romperse. Por lo tanto, no solo incentivos materiales, sino también recompensas abstractas pueden utilizarse para establecer un entorno ético. Esto es consistente con la comprensión de que la toma de decisiones no es solo racional, sino también impulsada por un contexto y emociones, como se explica a detalle más adelante en el Módulo 6 (de Ética e Integridad (Retos para una Vida Ética) y el Módulo 8 (Ética Conductual). Por consiguiente, mientras los incentivos materiales y la aplicación de sanciones son importantes, la conducta humana también es influenciada por recompensas más abstractas, tales como el sentido de pertenencia a la comunidad o el ser visto como un empleado valioso. La investigación muestra que los seres humanos a menudo ponen las recompensas abstractas sobre sus necesidades biológicas (Eagleman, 2016, pág. 114). Esta idea podría guiar las estrategias para fortalecer la acción ética en las organizaciones públicas.
La esencia de dichas recompensas abstractas es reconocer, públicamente y con frecuencia, el trabajo ético, eficiente y efectivo del servidor público y en ocasiones inmediatamente después de un desempeño apropiado. Si bien hay muy poca investigación sobre qué recompensas valoran más los servidores públicos, se puede asumir razonablemente que el sentido de logro, reconocimiento y propiedad serían más importantes para un servidor público que recibir pagos por desempeño. Esto ha sido confirmado por un estudio de la OECD que fomenta el uso de pagos por desempeño, pero, a su vez, sugiere que sus efectos no deben sobreestimarse (OECD, 2007, pág. 5). Además del reconocimiento, los servidores públicos también podrían recibir recompensas de desarrollo tales como capacitación, tareas interesantes/desafiantes y delegación de autoridad y responsabilidad. Esto motiva a los servidores públicos a desempeñarse mejor y podría alentar una conducta ética.
Las organizaciones también pueden fortalecer la conciencia ética promoviendo conversaciones continuas sobre la integridad, la ética y la calidad del trabajo. Tales conversaciones podrían ayudar a construir la motivación para el servicio público y evitar la desvinculación moral Pueden crear valores compartidos, un entorno seguro y de confianza en las organizaciones. Finalmente, las organizaciones pueden establecer una Oficina de Ética que pueda brindar asesoramiento sobre cuestiones éticas.
Con estos antecedentes, la gestión de la integridad pública se puede conceptualizar como un proceso que utiliza incentivos racionales, materiales y emocionales para garantizar la conducta ética de individuos y organizaciones. Este proceso combina incentivos basados en reglas (externos) con incentivos basados en valores (internos) que fortalecen la motivación del personal para cumplir los objetivos de la organización. Ambos son necesarios para la integridad del servicio público. Los siguientes párrafos abordan posibles enfoques e instrumentos que pueden crear una cultura de integridad y promover el comportamiento ético y uniforme de los servidores públicos y las organizaciones.
Códigos de ética y otros instrumentos de integridad
Un instrumento clave para fortalecer la integridad en cualquier organización pública es el código de ética o código de conducta. Estos códigos son formulados para capturar el carácter distintivo de los dominios y profesiones del servicio público, y guiar el comportamiento de los actores. Tanto organizaciones internacionales como gobiernos nacionales formulan códigos de ética para el servicio público. La UNCAC, por ejemplo, insta a los Estados a aplicar “códigos o estándares de conducta para el correcto, honorable y adecuado desempeño de las funciones públicas”. Dado que el significado de honorable y desempeño apropiado en ocasiones puede depender del contexto, la formulación de códigos para el servicio público difiere entre un Estado y otro. Además, los diferentes códigos adoptados por diferentes dominios de servicio público o los diferentes tipos de relaciones con partes interesadas (por ejemplo, Código de Buen Gobierno o Código para Servidores Públicos) podrían reflejar valores contextuales específicos.
Al igual que los códigos profesionales analizados en el Módulo 14 de Integridad y Ética (Ética profesional), los códigos de conducta para el servicio público son en algunos casos concisos y en otros casos más elaborados, y contienen una larga lista de valores y principios. Se espera que los servidores públicos interioricen el código para que se convierta en una brújula ética interna para sus decisiones. Ejemplos de cómo se han incorporado valores como la rendición de cuentas, la transparencia y la capacidad de respuesta en los códigos del sector público, pueden encontrarse en la recopilación de códigos de ética en el sitio web de la OECD y en la Biblioteca Jurídica Anticorrupción de UNODC (los códigos se clasifican como leyes que implementa el artículo 8 párrafo 3 de UNCAC). Como modelo, Naciones Unidas elaboró el Código Internacional de Conducta para Funcionarios Públicos que figura en el anexo de la resolución 51/59 de la Asamblea General, del 12 de diciembre de 1996. La UNCAC se refiere a este código modelo como fuente de orientación para los Estados que buscan desarrollar códigos de ética para su sector público.
Como se explica en el Módulo 14, un código de ética puede distinguirse de un código de conducta sobre la base de que el primero suele proporcionar objetivos o aspiraciones para que los profesionales los alcancen (a veces se le denomina código aspiracional) mientras que el segundo establece sanciones por incumplimiento del código (y a veces se le denomina código basado en el cumplimiento o código disciplinario. Las aspiraciones pueden ser estándares que cumplir o temas que evitar. Se pueden indicar con diferentes grados de precisión. No están necesariamente dirigidos al comportamiento real, y pueden recomendar que el personal se esfuerce por tener ciertas actitudes, carácter y tomar en cuenta ciertos puntos durante un proceso de toma de decisiones.
Los códigos de ética se establecen para fortalecer los valores y la motivación intrínseca de los servidores públicos. Debido a su naturaleza aspiracional, no solo el texto sino también el proceso de crear e internalizar el código también es importante. Cuando los miembros del personal se involucran en el proceso de diseño del código (u otras reglas comparables) se vuelven más conscientes y comprometidos con el cumplimiento del código. La comunicación, la creación de consenso, la co-creación, análisis de la aplicación, la inducción y el juramento para el nuevo personal son instrumentos adicionales que pueden dar forma y fortalecer el carácter distintivo del servicio público. La muy importante “actitud de los directivos”, así como los rituales organizacionales y las conversaciones sobre ética en el lugar de trabajo aumentan la conciencia de los servidores públicos sobre consideraciones éticas y aumentan las posibilidades de que los problemas y dilemas éticos sean reconocidos como tales, y que no sean escondidos bajo la alfombra debido a la desvinculación moral o a las respuestas automáticas y tecnocráticas. El clima ético resultante crea una presión positiva de los compañeros y la comunidad que aumenta las recompensas sociales por actuar éticamente.
Además de los códigos de ética basados en el valor aspiracional, las organizaciones públicas también usan códigos de conducta basados en el cumplimiento disciplinario. Estos códigos contienen reglas que los servidores públicos están obligados a cumplir y las sanciones formales por incumplimiento de las reglas. Los códigos disciplinarios son instrumentos de motivación extrínseca. Una diferencia clave entre un instrumento basado en reglas, como un código de conducta y un código de ética basado en valores, es que el primero contiene disposiciones aplicables. La necesidad de tales códigos se enfatiza en el artículo 8 de la UNCAC, que insta a los Estados a tomar "medidas disciplinarias o de otro tipo contra los funcionarios públicos que violen los códigos o estándares establecidos de conformidad con este artículo". Sin embargo, debe aclararse que, en muchos casos, la distinción entre los códigos aspiracionales (de ética) y los códigos disciplinarios (de conducta) no será tan clara. Por lo tanto, por ejemplo, los códigos pueden ser aspiracionales en parte y también estipular sanciones en caso de una falta grave. En estos códigos, solo las violaciones graves implicarán sanciones.
Ya sea en el contexto de un código de conducta u otro tipo de regulación, la mayoría de las organizaciones públicas adoptan normas sobre conflictos de intereses y restricciones post-empleo. La cuestión de los conflictos de interés es un problema fundamental en el contexto de la conducta ética en el sector público. Se produce un conflicto de intereses cuando los servidores públicos están en condiciones de beneficiarse personalmente de las acciones o decisiones tomadas en su cargo oficial. Por ejemplo, un servidor público que debe decidir una contratación en la que está involucrado un cónyuge, o un juez que tiene una relación financiera con una de las partes en un caso, tiene un conflicto de intereses. En estas situaciones, el servidor público debe revelar su conflicto de intereses y abstenerse de decidir sobre el tema. Más ejemplos de conflictos de interés se pueden encontrar en este breve artículo. Las restricciones post-empleo pretenden evitar conflictos de intereses. Por ejemplo, a los antiguos servidores públicos que trabajaban en adquisiciones públicas se les prohíbe trabajar para una empresa contratada por la organización durante un período determinado después de abandonar el sector público. De lo contrario, existe el riesgo de que el servidor público influya en una decisión de una licitación que favorezca a una empresa para la que piensa trabajar en el futuro, y la empresa puede sentirse tentada a sobornar al servidor público ofreciéndole un trabajo lucrativo a cambio de un contrato del gobierno. Se pueden encontrar más explicaciones sobre los códigos de servicio público en la OECD (2009). Cabe señalar que, además de los códigos de conducta, los funcionarios públicos también se rigen por las leyes y reglamentos pertinentes relativos a su trabajo, incluidos los aspectos financieros, de salud y de seguridad.
Como se señaló anteriormente, la actitud de los directivos es uno de los requisitos más importantes para la integridad pública en cualquier organización. Es muy poco probable que los servidores públicos de un ministerio, hospital u otra organización pública se comporten de una manera ética si el liderazgo no sirve como un modelo ético. Esto plantea la cuestión sobre si los códigos de ética deberían aplicarse a los políticos (que dirigen ciertas organizaciones públicas durante un tiempo limitado durante su mandato) y no solo a los servidores públicos (que trabajan en la organización de forma permanente). A menudo se requieren declaraciones de posesiones e intereses de los políticos, pero los códigos de ética no siempre están vigentes. Una guía sobre códigos de ética para los miembros del parlamento se puede encontrar aquí.
Otro problema crítico es el cumplimiento y la rendición de cuentas por violaciones a la integridad. Después de todo, los problemas surgen principalmente cuando los valores éticos no se viven. Si bien la motivación intrínseca para un comportamiento ético es importante, la forma en que una organización maneja los reportes de violaciones a la integridad también es crucial para disuadir y rectificar tales violaciones.
En este contexto, las estructuras y la protección de la información son importantes, al igual que los regímenes disciplinarios y los mecanismos de control, como las auditorías internas y las investigaciones internas. Como se analiza con mayor profundidad en el Módulo 7 de Integridad y Ética (Estrategias para la Acción Ética), promover una cultura de integridad requiere que el personal y las organizaciones aprendan de sus errores en lugar de culpar y castigar. Sin embargo, en ciertos casos, garantizar el cumplimiento requiere tomar acciones contra el personal que viole las reglas. Por consiguiente, hay un fino equilibrio entre la rendición de cuentas y procesos de aprendizaje “más suaves”.
En el Módulo 7 también se analiza la importancia de un entorno seguro para el fortalecimiento de la integridad en una organización. Parte de esto es apoyar al personal al tratar con dilemas de situaciones y preocupaciones. Como se mencionó anteriormente, las decisiones públicas deben reflejar todos los valores públicos. En principio, la función de la gestión de la integridad es crear procesos de toma de decisiones que integren reflexiones sobre los diferentes valores y mecanismos reguladores para controlar el sesgo (Graaf-Huberts, 2014). Al mismo tiempo, existen situaciones dilema en los que los servidores públicos necesitan tomar decisiones delicadas. Es una función importante de los sistemas de gestión de la integridad para crear ayuda para dicha toma de decisiones (incluyendo, por ejemplo, apoyar a posibles denunciantes antes de que decidan denunciar formalmente). El entorno organizacional seguro y la sensibilidad ética de los líderes y directores son clave para asegurar que se discuten los dilemas y se planteen las preocupaciones. Algunas organizaciones emplean consejeros de ética o brindan acceso a asesores legales externos que pueden apoyar la toma de decisiones individual o un proceso estructurado de discusión de dilemas. Su función es brindar asesoramiento confidencial en un esfuerzo por ayudar a las personas a determinar qué línea de acción tomar. Las organizaciones también pueden facilitar los análisis sobre tipos de dilemas recurrentes a fin de preparar al personal para responder adecuadamente ante tales situaciones.
Otros instrumentos clave para fomentar una cultura ética en la organización son el requisito de tomar un juramento, capacitación de inducción, discusiones sobre dilemas, conversaciones sobre nuevas reglas, talleres de política interna y educación continua. El artículo 7(1)(d) de la UNCAC, por ejemplo, alienta a los Estados a promover programas de educación y capacitación para funcionarios públicos "para permitirles cumplir con los requisitos para el correcto, honorable y adecuado desempeño de las funciones públicas". Para fortalecer y mantener un ambiente ético, es importante que los miembros del personal tengan un espacio seguro y un proceso estructurado para discutir cuestiones éticas, que se animen a compartir diversas interpretaciones, escuchen y entiendan los argumentos de los demás para aplicar ciertos valores y reglas, analicen las consecuencias potenciales de las decisiones, se sientan incluidos y escuchados, experimenten un consenso emergente (o al menos comprendan las posiciones y preocupaciones de los demás) y tengan la sensación de que al final del proceso surgen decisiones más responsables. Lo que podría parecer un problema a este respecto es la autoridad para llevar a cabo los programas de capacitación, discusiones sobre dilemas y pláticas. Los programas de capacitación pueden ser responsabilidad de las estructuras internas de las organizaciones públicas o puede haber una entidad externa separada, responsable de capacitar a todos los servidores públicos. En Lituania, por ejemplo, la mayoría de los ministerios gubernamentales (Chlivickas, 2010, pág.4) tienen sus propios centros de capacitación y así, los servidores públicos pueden aumentar continuamente sus conocimientos y recordar los valores fundamentales del servicio público. Otros Estados, por el contrario, como Dinamarca (Escuela Danesa de Administración Pública), República Checa (Instituto de Administración Estatal), Francia (Instituto de Gestión Pública y Desarrollo Económico y Centro de Estudios Europeos de Estrasburgo), Alemania (Academia Federal de Administración Pública), Irlanda (Instituto de Administración Pública en Irlanda), Italia (Escuela Superior de Administración Pública), tienen instituciones públicas separadas encargadas de proporcionar capacitación a los servidores públicos. A pesar de todo, el punto crucial es que durante las contínuas capacitaciones los servidores públicos no solo pueden profundizar sus conocimientos sino también debatir sobre los desafíos y los obstáculos cotidianos que también conducen a una conducta desviada y poco ética.
Referencias
- Chlivickas, Eugenijus (2010). Civil Service Training System: Human Resource Development Strategy .
- de Graaf, Gjalt, Leo Huberts and Remco Smulders (2014). Coping with public value conflicts. Administration and Society, vol. 48, No. 9 (April).
- Eagleman, David (2016). The Brain: The Story of You. Edinburgh: Canongate Books.
- Huberts, Leo and Alain Hoekstra, eds. (2016). Integrity Management in the Public Sector: The Dutch Approach. The Hague: The Dutch National Integrity Office.
- Huberts, Leo (2014) . The Integrity of Governance. What It Is, What We Know, What Is Done, and Where to Go. Baskingstoke: Plagrave Macmillan.
- Jørgensen, Torben Beck and Ditte-Lene Sørensen (2013). Codes of good governance: national or global public values? Public Integrity, vol. 15, No. 1 (Winter), pp. 71-95.
- Lewis, Carol W. and Stuart C. Gilman (2012). The Ethics Challenge in Public Service: A Problem-Solving Guide. San Francisco: Jossey-Bass.
- OECD (1996). Ethics in Public Service: Current Issues and Practices .
- OECD (2005) . Performance Related Pay for Government Employees.
- OECD (2017). OECD Recommendation on Public Integrity .
- Sampford, Charles, Rodnes Smith and A.J. Brown (2005). From Greek temple to bird's nest: towards a theory of coherence and mutual accountability for national integrity systems. Australian Journal of Public Administration, vol. 64, No. 2 (June), pp.96-108.
- Sandel, Michael, J. (2009). Justice: What's the Right Thing to Do? New York: Farrar, Straus and Giroux.
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