Este módulo es un recurso para los catedráticos 

 

Cuestiones clave

 

La mayoría de la gente por lo general sabe qué es lo correcto y puede incluso tomar decisiones para llevar ese conocimiento a la práctica. Sin embargo, debido a distintos impedimentos, sus acciones no siempre reflejan los compromisos que sienten genuinamente. Este módulo explora algunas de las estrategias prácticas que pueden ayudar a implementar las decisiones éticas. Su punto de partida es una etapa o mentalidad "posterior a la toma de decisiones".

Podemos dividir las estrategias prácticas para la acción ética en dos categorías: las que se aplican a nivel de una organización y las que se enfocan en el nivel individual. En los enfoques a nivel organizacional se crean entornos en los que se aliente a la gente a hablar sin temor a represalias. En los documentos especializados a este entorno también se le conoce como una cultura justa, una cultura libre de culpas o un entorno psicológico seguro. Muchas organizaciones del sector público y privado han comenzado a adoptar ese tipo de cultura organizacional para detectar errores o prácticas antiéticas lo más pronto posible y, de esta forma, reducir los daños al mínimo. Una cultura libre de culpa no solo promueve la revelación de información, sino que también permite que la organización aprenda y mejore. Por el otro lado, los enfoques a nivel individual se hicieron para desarrollar la capacidad de la gente de tomar medidas éticas incluso en circunstancias difíciles, aún si el contexto o la cultura organizacional no son propicios para la acción ética. En los enfoques a nivel individual se considera la capacidad para la acción ética como un "músculo moral" que puede ser entrenado y fortalecido como cualquier otro músculo del cuerpo. En los siguientes párrafos se analizan y se muestran ambos tipos de enfoques a través de los ejercicios del módulo.

 

Nivel organizacional: crear entornos habilitantes

Se ha demostrado en investigaciones que el temor a las consecuencias puede evitar que las personas hablen cuando cometen errores o cuando detecten conductas antiéticas (Kish-Gephart et al., 2009). El miedo no solo surge a partir de malas experiencias, sino que también puede ser resultado de comprender las posibles represalias o castigos que podría haber después revelar información. Ese miedo tiene implicaciones para las organizaciones. Por ejemplo, la Empresa A produce repuestos para un nuevo modelo de auto que acaba de entrar a ser producido en masa. En algún momento, el gerente de producción de la Empresa A descubre que los repuestos tienen defectos debido a un problema en el proceso de producción del que él es el responsable. El gerente de producción teme que si revela el problema podría ser castigado o despedido y, por lo tanto, decide no decir nada. Después de unos meses, se descubre que los repuestos del automóvil de la Empresa A muestran un desgaste potencialmente peligroso. Miles de autos deben ser retirados del mercado para cambiar esas piezas, lo cual ocasiona gastos adicionales a la Empresa A y daña su reputación. La investigación subsiguiente señala que los daños habrían sido limitados y se habrían evitado riesgos potenciales si se hubiera descubierto la falla en una etapa previa. 

Si bien la esencia del ejemplo anterior aplica a todo tipo de organizaciones, algunos sectores han tomado la iniciativa y adoptando medidas para alentar a los empleados a que no se queden callados. Algunos de esos sectores son la industria de la aviación, la atención médica y el ejército. En algunos de ellos, la necesidad de aprender de los errores es vital, ya que los problemas de seguridad pueden provocar incidentes o accidentes con consecuencias potencialmente desastrosas. Para alentar a los empleados a hablar, se ha desarrollado el concepto de cultura justa. Este concepto se refiere a un entorno en el que se alienta a la gente a aprender de sus errores en lugar de ser castigada. 

Este breve artículo de la organización de aviación Eurocontrol subraya la importancia de la cultura justa en la industria de la aviación. Explica que castigar a los pilotos con multas o con la suspensión de sus licencias puede desalentarlos de revelar los errores, lo cual reduce la información sobre la seguridad. El artículo define el concepto de cultura justa como "una cultura en la cual no se castiga a los operadores de primera línea ni a otras personas por acciones, omisiones o por decisiones tomadas de acuerdo con su experiencia y capacitación, pero en la cual no se tolera la negligencia grave, las violaciones deliberadas y los actos destructivos". 

Como lo resalta esta definición, adoptar una cultura justa no significa que la gente esté por encima de la ley: en una cultura justa no se tolera la negligencia grave, las violaciones deliberadas y los actos destructivos. Sin embargo, las respuestas organizacionales a los errores deben ser impulsadas por un deseo de mejorar la cultura a futuro, no solo de identificar y castigar a alguien. En una cultura organizacional donde se comuniquen los incidentes, se realicen investigaciones y se gestionen las medidas de mitigación (por ejemplo, capacitaciones, mejor difusión de las reglas y normas, revisión de los procesos), los casos de riesgo tendrán más posibilidades de salir a la luz que en otras culturas organizativas más punitivas. 

El concepto de cultura justa también es relevante para otros sectores en los que la seguridad es vital, como el de la atención médica y el ejército. En el ejército, se suelen hacer "revisiones posteriores a la acción" tras las misiones y capacitaciones para ayudar a los soldados a aprender de sus errores y logros. En el sector salud, se ha definido el concepto como "una cultura de aprendizaje que mejora y orienta constantemente hacia la seguridad del paciente" (Boysen, 2013). En este breve video se explica la relevancia de una cultura justa en el sector salud. Desafortunadamente, en muchas instituciones médicas de gran tamaño, aún existe una cultura de culpa, con resultados desastrosos. Este artículo se refiere a un ejemplo reciente del Reino Unido. 

De manera similar, el concepto de la cultura libre de culpas busca apoyar a los empleados que cometen errores a fin de crear una cultura organizacional que aliente la resolución de problemas, la transparencia y el alto rendimiento. Si se producen errores (no violaciones intencionales), se hace un análisis de la causa raíz para determinar todos los factores que influyeron y la culpa suele recaer en el proceso y no en la persona. De esta forma la organización puede aprender de los errores y hay una mayor lealtad de los empleados. 

Además, cada vez hay más investigaciones sobre esa cultura de apertura y dar voz a los empleados. En los documentos especializados, se define a la voz de los empleados como "el que un empleado comunique informal y discrecionalmente ideas, sugerencias, inquietudes, información sobre problemas u opiniones sobre cuestiones relacionadas con el trabajo a personas que podrían tomar las medidas adecuadas, con la intención de generar mejoras o cambios" (Morrison, 2014). Las organizaciones cada vez más se dan cuenta del valor de la retroalimentación como medio para encontrar formas de mejorar, adaptarse e innovar. Solicitar retroalimentación es algo común en las relaciones de empresa a cliente (por ejemplo, en la industria turística, las ventas al menudeo en línea) y se puede aplicar el mismo principio en empresas u organizaciones del sector público. Los empleados también están en una buena posición para identificar problemas y ofrecer retroalimentación crítica, pero tienen que sentir que serán escuchados, de lo contrario, se abstendrán de dar su opinión. 

En este folleto desarrollado por el Centro para el Liderazgo Ético de la Universidad de Notre Dame se describen las medidas que pueden tomar las organizaciones para fomentar la cultura de apertura. El folleto fue publicado en la página web de ethicalsystems.org. Algunas de las medidas son:

  • Pedir retroalimentación de forma proactiva: Ofrecer retroalimentación debe ser parte integral de cualquier proceso evaluativo y las organizaciones deben involucrar activamente a sus empleados para que den sus comentarios. Es importante hacer un seguimiento de los comentarios recibidos, mostrando los cambios que hubo en respuesta;
  • Conducir con el ejemplo: Ser franco y destacar los ejemplos positivos y negativos le muestra a los empleados que la organización quiere escuchar sus comentarios;
  • Ofrecer oportunidades constantes para dar retroalimentación: Muchas organizaciones hacen evaluaciones anuales formales. Pero las revisiones y las oportunidades de dar retroalimentación deberían ser continuas, parte del proceso normal de comunicación. Además, las organizaciones deben fomentar la comunicación y el intercambio a todo nivel de su jerarquía;
  • Proteger a los empleados de represalias: La organización debe ofrecer capacitación para evitar represalias y un proceso para abordar casos en los que se comprueben represalias por parte de empleados o supervisores actuales contra la persona que reveló información.

A través de estos métodos, las organizaciones pueden fomentar entornos propicios para que la gente hable y de esta forma contrarrestar las barreras que obstaculizan el comportamiento ético que se analizan en profundidad en los Módulos 6 y 8. Sin embargo, ¿cuáles son las estrategias prácticas que puede adoptar la gente para actuar éticamente en circunstancias desafiantes? Esta pregunta se explora más a fondo a continuación.

 

El nivel individual: desarrollo de aptitudes para la acción ética

Si bien la acción ética debe ser apoyada y fomentada por la cultura organizacional, también tienen mucho que ver las estrategias a nivel individual. Hay investigaciones y experiencias prácticas que señalan que la mayoría de nosotros queremos actuar éticamente y también saber qué es lo correcto. Sin embargo, puede resultar muy difícil llevarlo a la práctica y expresar nuestras inquietudes. Hay investigaciones en los campos de la psicología, la neurociencia y la economía conductual que sugieren que las personas pueden manejar situaciones éticas complicadas de manera más efectiva cuando están preparadas y capacitadas para hacerlo. La idea de que la acción ética es algo que se puede aprender y perfeccionar a través de la práctica ha nutrido varios enfoques de educación ética, y métodos de aprendizaje experiencial que colocan a los alumnos en dilemas éticos de la vida real y los animan a concebir soluciones. Estos métodos se usan, por ejemplo, en universidades que invitan a los alumnos a participar en clínicas jurídicas con dimensiones éticas, o en organizaciones que llevan a cabo programas de capacitación ética basados en la acción (consultar la discusión siguiente). Otro conjunto de métodos para mejorar la acción ética individual está asociado con el enfoque pedagógico "Dar voz a los valores" (Gentile, 2010).

Dar voz a los valores (GVV)

Lo que distingue al enfoque GVV de los programas de educación ética tradicionales es que no ahonda en la cuestión de lo que está bien o lo que está mal, sino que se enfoca en la etapa "posterior a la toma de decisiones". Su punto de partida es una "decisión modelo" de cómo se debe manejar la situación, y se le pide a los alumnos que practiquen y ensayen las medidas que tomarían para aplicar esa decisión modelo. Como se explica más a fondo a continuación, y se ejemplifica con los Ejercicios de este módulo, el método GVV propone varias técnicas de práctica y ensayo, como la redacción previa de guiones (escribir un plan de lo que se haría si ocurre X) y coaching entre pares (un grupo de los participantes trabaja en conjunto para elaborar respuestas efectivas). El método GVV sintetiza los conocimientos de distintos estudios y disciplinas para ofrecer una guía práctica de cómo tomar medidas éticas de manera más efectiva. Este enfoque ha sido introducido en universidades y en organizaciones de todo el mundo como un medio para implementar la integridad y la ética en la práctica. 

Hay investigaciones y entrevistas que revelan muchas formas de expresar los valores: Buscar una solución que beneficie a todos; cambiar la forma de pensar del supervisor a través de la persuasión y la lógica; pasando por encima del supervisor en la organización; desarrollar coaliciones de empleados con ideas afines; y así sucesivamente. Sin embargo, el momento crucial es decidirse a hablar. Según Gentile, las siguientes acciones ayudan a expresar los valores:

  • Reducir el estrés tomando conciencia de que hay dilemas éticos en todos los trabajos y que son normales y hasta predecibles;
  • Abordar los conflictos éticos como cualquier otro tema de negocios, permitiendo que el individuo aproveche las mismas aptitudes y fortalezas a las que recurre en esas situaciones;
  • Desarrollar un argumento comercial sólido, reuniendo razonamientos convincentes y descubriendo con quién hablar, al igual que pasa con cualquier otro tema de negocios;
  • Reconocer las trampas comunes, como las racionalizaciones, y reflexionar de antemano sobre las formas efectivas de reformular y contrarrestarlas (algunas de ellas se analizan en el módulo 6 de Integridad y Ética (Desafíos para una vida ética));
  • Aumentar la efectividad y la probabilidad de que se tomen medidas éticas elaborando un guion que indique qué decir y cómo proceder en ese caso;
  • En muchos casos también es útil hacer algún tipo de coaching entre pares;
  • Aprovechar los sesgos psicológicos de los oyentes articulando el tema de la manera que sea más relevante para el público.

Según Gentile, ensayar y practicar resultan útiles en el proceso de expresar valores. Las técnicas de práctica y ensayo como la elaboración de guiones previos, pueden aumentar las posibilidades de que se tomen medidas éticas cuando más se necesitan, y de que se tomen de manera efectiva. Otro enfoque práctico es el coaching entre pares con el objetivo de poner a prueba argumentos con un grupo de colegas (ver el Ejercicio 3). 

Se puede recurrir al coaching entre pares cuando se busca el apoyo de grupos dentro y fuera de la organización. Incluso puede ayudar a encontrar nuevas formas de expresar valores que no hubieran surgido de otro modo. El coaching entre pares difiere del juego de roles en un aspecto importante: En el juego de roles, a menudo hay una relación de confrontación implícita entre las personas que están en cada rol. En otras palabras, la persona que hace el papel de oyente tiende a pensar que es su trabajo resistirse o encontrar fallas en la presentación del orador. El coaching entre pares, por otro lado, busca generar una atmósfera en la que un grupo de participantes trabaja en conjuntopara armar respuestas efectivas. 

Al resolver dilemas éticos, es importante ser hábil, estar preparado y ser competente. En otras palabras, no es necesario predicar solo porque se aborden cuestiones éticas. Los desafíos de comunicación que pueden surgir al tratar de resolver dilemas éticos pueden ser abordados con las mismas capacidades analíticas y personales que se usarían en cualquier otra situación, ya sea convencer a un profesor para que nos dé una extensión para un trabajo final o negociar un contrato de trabajo. Al igual que sucede con otros desafíos comunicativos, se tienen que tomar en cuenta las necesidades y los deseos del público. Reformular la "voz" como "diálogo", que incluye la escucha activa, es otro ingrediente importante de esta receta. 

Es importante destacar que hay muchas formas de expresar valores, y cada persona puede desear usar el estilo comunicativo en el que sea más hábil y se sienta más cómoda. Por ejemplo, si cierta persona se siente más cómoda y siente que es más efectiva si se comunica usando metáforas y crónicas, entonces esa persona puede aprovechar esas fortalezas al expresar valores. Aun cuando ciertas técnicas de comunicación personal parecerían no ser las opciones más obvias en algunas situaciones (por ejemplo, usar metáforas puede parecer inapropiado en ciertos entornos de trabajo), se pueden expresar valores exitosamente usando metáforas, ya que esta técnica de comunicación sería natural en un momento de estrés. 

Para tomar medidas éticas, comunicarse de manera poderosa y persuasiva al enfrentarse a normas, razones y racionalizaciones organizacionales o individuales fuertes y opuestas puede ser crucial. Retomar ejemplos exitosos y convicciones personales puede ayudar a superar escollos comunes. Para desarrollar esta habilidad nos resulta útil analizar cuidadosamente la situación difícil respondiendo las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es la audiencia crítica o las partes clave del dilema ético? ¿Qué está en juego para ellos?
  • ¿Cuáles son los principales argumentos que deben ser contrarrestados? ¿Cuáles son los motivos y las racionalizaciones que deben abordarse?
  • ¿Cómo se puede influir en las personas que se involucran activa o pasivamente en un comportamiento antiético?
  • ¿Cuál es la respuesta más poderosa y persuasiva a los motivos y las racionalizaciones que debe abordarse? ¿Ante quién se tiene que presentar el argumento? ¿Cuándo y en qué contexto? 

A continuación hay otras preguntas de guía que pueden ayudar a diseñar, reflexionar y discutir las respuestas a situaciones éticas difíciles:

  • ¿Cuál es el momento ideal para esa labor? ¿Debe dividirse en etapas de alguna forma? ¿En secuencia?
  • ¿Tú vas a hacer esto por ti mismo? ¿Con aliados? (De ser así, ¿con quién?)
  • ¿Lo vas a hacer en privado o en público? ¿De persona a persona o en grupo?
  • ¿Tienes toda la información que necesitas (investigación, ideas interpersonales, ejemplos de éxitos o fracasos anteriores, etc.)?
  • ¿Tienes fuentes adecuadas de apoyo, dentro y/o fuera de la organización? Se puede hacer una lluvia de ideas sobre las posibles fuentes de apoyo y sobre lo que cada una de ellas puede aportar. Por ejemplo, los colegas de la organización pueden tener información y pueden confirmar o refutar sus datos.
  • Los familiares pueden poner la decisión en una perspectiva más amplia, con respecto a tus valores más profundos y tu identidad personal. También podría ayudar hablar de la situación con familiares cercanos, como una forma de involucrarlos en el proceso contigo para no estar solo en este camino, particularmente si los riesgos también pudieran afectarlos. De lo contrario, el miedo a admitir los riesgos para la gente que nos es cercana puede obstaculizar nuestra libre capacidad de toma de decisiones.
  • Dada tu propia autoevaluación de tus reacciones y/o puntos ciegos, ¿te has asegurado de consultar a los asesores que sean más adecuados para hacerte pensar en cosas que probablemente se te escaparían?
  • ¿Cómo describirías el enfoque que tomas en la respuesta que propones?
    • Una postura de aprendizaje: de mente abierta (p. ej., "Ayúdame a entender qué piensas de esto ...")
    • Diálogo (p. ej., "¿Podemos dejar abierta esta decisión por un tiempo, para poder tomar en cuenta otras perspectivas?")
    • Persuasión: Estás convencido de tu posición, pero quieres persuadir a la otra persona (p. ej. "He reflexionado mucho sobre esto y he llegado a la conclusión de que... De verdad me gustaría compartir mi punto de vista contigo")
    • Confrontación: Estás convencido de tu posición y tu objetivo es solo expresar tu posición y que pase lo que tenga que pasar (por ejemplo, "He reflexionado mucho sobre esto y he llegado a la conclusión de que... Lo siento si no estás de acuerdo, pero yo no puedo actuar así")
    • Los argumentos unitalla, o diseñados de alguna forma para el público (p. ej., "No es honesto" es un argumento unitalla, mientras que decir "La reputación que tiene nuestra empresa de ser honesta es su rasgo más valioso. ¿Se acuerdan de cómo nos apoyaron nuestros clientes cuando descubrimos aquel robo de datos el año pasado? Eso pasó porque ellos confían en que nunca los vamos engañar sobre los riesgos” es un ejemplo de un argumento más personalizado. Ambos pueden ser efectivos en situaciones distintas, pero es mejor estar conscientes de nuestras opciones)
    • Resolución de problemas (por ejemplo, "me doy cuenta de lo que está en juego y por qué sugieres hacer eso, pero estoy seguro de que podemos encontrar otra solución si aplicamos todo nuestro talento").
    • ¿Otros enfoques?
  • ¿Cuáles son los mayores desafíos o los argumentos más espinosos que enfrentas?
  • ¿Cuáles son tus argumentos más fuertes?
  • ¿Qué se necesita para hacer esto? 
    • Para tu oyente objetivo: ¿De qué forma tienes que articular esta decisión para inspirarle compromiso?
    • Para ti mismo; ¿De qué forma tienes que articular esta decisión para inspirarte compromiso y valentía?

Estas preguntas se convierten en la plantilla para debatir, redactar el guion y planificar acciones en torno a los casos de estudio y los escenarios que se comparten en la sección de Ejercicios este módulo. Curiosamente, estas preguntas no piden que se haga un análisis ético. Más bien se trata de comprender las razones y motivaciones que orientan el comportamiento y las decisiones de las personas que es necesario convencer. Para obtener más explicaciones sobre el método GVV, consulte las entrevistas de Mary Gentile aquí y aquí.

Enfoques experienciales de aprendizaje o resolución de problemas

El desarrollo de aptitudes para tomar acciones éticas puede lograrse a través de un enfoque de aprendizaje experiencial.  También conocido como aprendizaje basado en la experiencia o aprendizaje activo, el aprendizaje experiencial se refiere a un proceso que conduce a un aumento en el conocimiento basado en la experiencia concreta y la observación reflexiva.  Cuando se discute en el contexto de la educación ética, esta idea básica del aprendizaje experiencial es que los individuos o grupos experimenten un dilema ético de la vida real y traten de pensar soluciones.  Se aprende a través de reflexionar sobre el proceso y los resultados, y de experimentar el problema y buscar la solución. 

El aprendizaje experiencial es la base de muchos programas de capacitación ética orientados a la resolución de problemas o a la acción, como los que aplican organizaciones como Integrity Action y Alliance for Integrity.  Integrity Action es una ONG internacional que se enfoca en iniciar procesos sociales que frenan la corrupción y en empoderar a los ciudadanos para que actúen y exijan integridad.  En el contexto de su proyecto Community Integrity Building, esta ONG alienta a los alumnos y a otros participantes a monitorear proyectos públicos y hablar cuando detecten prácticas inadecuadas o antiéticas.  Esto ha arrojado resultados positivos en términos de mejorar la calidad y la ética de los servicios.  Integrity Action analiza el proyecto y sus resultados en esta publicación. 

De acuerdo con su página web, Alliance for Integrity es una iniciativa de múltiples partes interesadas, promovida por el sector empresarial que busca promover la transparencia y la integridad en el sistema económico. Esta organización tiene una variedad de proyectos, entre ellos capacitaciones sobre integridad basados ​​en el aprendizaje experiencial.  Por ejemplo, su programa para profesionales de negocios llamado De Empresas para empresas incluye los siguientes cuatro pasos:

  • Primero, los participantes trabajan en grupos sobre dilemas éticos que se encuentren cotidianamente al hacer negocios (experiencia concreta).
  • En segundo lugar, los participantes presentan sus posibles soluciones en una discusión conjunta con todos los participantes del programa de capacitación (observación reflexiva).
  • En tercer lugar, se comparten soluciones de buenas prácticas con los participantes, teniendo en cuenta los factores contextuales (conceptualizaciones abstractas).
  • El cuarto paso es que los participantes practiquen las soluciones que se propusieron en ejercicios posteriores y se les anima a aplicar sus conocimientos en sus operaciones cotidianas y a informar o compartir su experiencia en grupos de trabajo.

Dependiendo de su conocimiento y experiencia, los participantes pueden convertirse en capacitadores de sus pares.  La experiencia muestra que este elemento de coaching entre pares beneficia tanto a los participantes como a los capacitadores.

Educación clínica universitaria

Como se señaló anteriormente, las universidades pueden alentar a sus alumnos a tomar medidas éticas a través de programas de aprendizaje experiencial, como las clínicas jurídicas.  Aunque la ley y la ética son dos conceptos aparte, están estrechamente relacionados, tal como se analiza a detalle en el  Módulo 12 (de Integridad y ética E4J (Integridad, ética y ley).  Esta conexión estrecha es especialmente evidente en ciertas áreas, como las leyes anticorrupción.  El comportamiento antiético a menudo conduce a una conducta corrupta, y los mecanismos para proteger a las personas que denuncian prácticas antiéticas o corruptas son similares.  Dichas clínicas ofrecen un entorno amigable donde clientes potenciales, entre ellos víctimas de corrupción y testigos, pueden recibir asistencia o asesoramiento jurídico gratuito de los alumnos con respecto a la legalidad de las acciones y las protecciones contra represalias que están a su disposición.  Normalmente la ayuda o asesoría se proporciona de manera gratuita, pero los alumnos que participan en la clínica igual tienen que respetar los privilegios de la relación abogado-cliente.  Por lo tanto, una clínica jurídica sobre el combate a la corrupción puede servir como un programa de estudios de derecho donde los alumnos aprenden cómo identificar y evaluar conductas potencialmente antiéticas de otras personas, y a asesorar sobre las implicaciones legales y las posibles acciones correctivas (Whalen-Bridge, 2017). 

Los alumnos que participan en las clínicas practican la acción ética a través de su participación en casos reales con dimensiones éticas.  El trabajo también puede mejorar sus aptitudes para el coaching entre colegas o asociados.  Al mismo tiempo, las clínicas jurídicas pueden ser provechosas para la sociedad en general.  Los alumnos que participen en clínicas jurídicas son futuros profesionales del derecho.  La experiencia que reciban en la clínica se transpondrá a sus actividades futuras, como activistas en pro de reformas o como abogados individuales. Además, como parte de la labor de fomentar una cultura ética y de desarrollar la capacidad de revelar información relacionada con comportamientos antiéticos, las organizaciones públicas y privadas pueden alentar a los empleados a compartir problemas y dilemas éticos en clínicas jurídicas universitarias sobre el combate a la corrupción. 

Además, las organizaciones pueden colaborar con las clínicas jurídicas en la organización de capacitaciones para sus empleados, enfocándose, por ejemplo, en las protecciones contra las repercusiones (que puede incluir la protección de los denunciantes, pero también otras formas de protección derivadas de las leyes laborales).  A través de esas capacitaciones, los alumnos de la clínica pueden transmitirles a los empleados que la protección no es solo una cuestión de enfoque de parte de su organización, sino que es también un requisito legal.  Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de que se debatan situaciones éticamente comprometedoras. 

Otro ejemplo está relacionado con el tema de la cultura de apertura para hablar y de retroalimentación por parte de los empleados.  Los alumnos que participan en clínicas jurídicas pueden redactar y publicar en la página web de la clínica una plantilla de cuestionarios sobre el nivel de satisfacción con respecto a la conducta de los superiores, las relaciones entre empresas, la libertad que sienten para expresar sus opiniones, los tipos de sanciones que hay por infracciones disciplinarias, las posibilidades reales de que una persona indique su opinión, el efecto que esto tiene en sus procesos de trabajo y sugerencias para mejorar.  Las organizaciones pueden, a su vez, tener acceso a estas plantillas, adaptarlas a sus propias necesidades y utilizarlas como herramientas de supervisión o como un fundamento para emprender iniciativas. 

Las clínicas jurídicas sobre el combate a la corrupción también pueden instruir a alumnos que no estén inscritos en el programa de la clínica.  De esta forma, si un alumno de cierta universidad tiene dudas sobre las prácticas antiéticas, pero no sabe si revelar la información, puede consultar a la clínica de la universidad.  Al discutir esos asuntos con sus compañeros, puede aprender si el comportamiento antiético equivale a corrupción desde una perspectiva jurídica, y cuáles son los mecanismos de protección que aplicarían si denunciara abiertamente.  Para los alumnos, pero también para otros tipos de clientes, las clínicas jurídicas representan un entorno amigable donde se discuten los temas abiertamente y se reciben comentarios de los alumnos y los colegas. 

Para concluir, como se muestra en este módulo, ciertas estrategias prácticas pueden ayudar a implementar las decisiones éticas.  Algunas de estas estrategias son aplicadas a nivel organizacional, y se enfocan en crear entornos propicios.  Otras apuntan al nivel individual, y buscan desarrollar la capacidad personal de emprender acciones éticas incluso en circunstancias difíciles, cuando el contexto o la cultura organizacional no sean propicios para la acción ética.  A través de sus explicaciones y del ejercicio interactivo, este módulo les acerca ambos tipos de estrategias a los alumnos.

 

Referencias

 
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